Planificar un taller de exploración de consecuencias

Objetivos de aprendizaje

Después de completar esta unidad, podrá:

• Explicar por qué la exploración de consecuencias es importante para la responsabilidad en el diseño.
• Describir la estructura de un taller de exploración de consecuencias.
• Identificar las prácticas recomendadas para planificar un taller de exploración de consecuencias.

Exploración de consecuencias y responsabilidad

Los equipos pueden utilizar el proceso de exploración de consecuencias para generar el hábito constante de examinar los impactos de su trabajo sobre las comunidades y el resto de la sociedad. Durante el taller de exploración de consecuencias, los equipos se realizan tres preguntas clave.

• ¿Cuáles son las consecuencias previstas e imprevistas de esta función de producto o servicio?
• Dentro de estas consecuencias previstas e imprevistas, ¿cuáles son positivas?
• Dentro de estas consecuencias previstas e imprevistas, ¿cuáles se deben mitigar?

Los equipos utilizan una matriz de cuatro cuadrantes para categorizar y realizar un seguimiento de estas consecuencias: dos cuadrantes para capturar las consecuencias previstas e imprevistas positivas, y dos cuadrantes para capturar las consecuencias previstas e imprevistas que se deben mitigar. A través de este examen y esta categorización minuciosos, los equipos rinden cuentas de los impactos que sus productos y servicios pueden tener.

Analicemos la estructura de un taller de exploración de consecuencias y algunas de las prácticas recomendadas asociadas que los equipos pueden utilizar al planificar un taller en su organización. 

Estructura del taller

La estructura de un taller de exploración de consecuencias tiene dos fases: ideación y acción. Aquí se proporciona una breve descripción general de cada fase, incluidos los pasos involucrados.

Fase de ideación

Durante la ideación, los participantes y los líderes del taller, incluidos el facilitador y el líder del equipo o gerente de productos, reflexionan sobre las consecuencias previstas e imprevistas de una función de producto o servicio. Como preparación para esto, los facilitadores solicitan a los participantes que completen un trabajo previo. Este implica capturar las consecuencias previstas de una faceta específica de un producto o servicio, y determinar si es positiva o negativa. Por ejemplo, los líderes pueden solicitar a los participantes que aporten ideas y categoricen las consecuencias previstas de una nueva función de aplicación que está creando su organización. 

A continuación, los líderes pueden guiar a los participantes por los pasos de la fase de ideación que se describen aquí.

1. Los líderes del equipo o gerentes de producto explican el enfoque del taller, incluido un repaso de la función de producto o servicio que está explorando el grupo.
2. Los facilitadores del taller capturan las respuestas de trabajo previo de los participantes en la matriz de cuatro cuadrantes.
3. Los facilitadores del taller proporcionan preguntas guía a los participantes para ayudarlos a reflexionar sobre las consecuencias potenciales más allá de la experiencia de usuario evidente. Por ejemplo, las aplicaciones con las que se ofrece un mercado entre pares en línea sin supervisión para conectar temporalmente a las personas que necesitan un producto con aquellas que ya lo tienen se pueden convertir potencialmente en herramientas de lavado de dinero u otra actividad criminal.
4. Los facilitadores del taller solicitan a los participantes que aporten ideas sobre consecuencias imprevistas a través de preguntas guía para que la conversación fluya.
5. Los facilitadores del taller dividen a los participantes en grupos para que compartan sus respuestas, categoricen las ideas similares, registren las consecuencias positivas y negativas, y las capturen en el cuadrante adecuado.

Fase de acción 

Durante la acción, los participantes toman las ideas de la fase de ideación y las convierten en acciones. Para ello, ordenan las consecuencias en tres categorías: actuar, influir y monitorear.

Aquí se describe cada categoría.

• Actuar: Las consecuencias se encuentran dentro del control de los participantes, por ejemplo, la asistencia técnica necesaria para que un producto sea más accesible.
• Influir: Las consecuencias se encuentran fuera del control de los participantes, pero estos pueden influir en el resultado. Un ejemplo puede ser cuando los equipos o individuos transmiten inquietudes a los líderes de la organización si consideran que una función de producto o servicio en desarrollo puede provocar daños en las comunidades.
• Monitorear: Las consecuencias se encuentran completamente fuera del control de los participantes, por ejemplo, el clima político o las tendencias globales; pero, aun así, es importante comprenderlas y monitorearlas.

Una vez que los participantes completan el proceso de categorización, los líderes:

• Invitan a los participantes a votar con notas adhesivas si creen o no que las consecuencias en las categorías Actuar e Influir son positivas o deben ser mitigadas.
• Debaten con los participantes sobre la forma de hacer que las consecuencias en las categorías Actuar e Influir sean más positivas que negativas y asignan responsabilidades a los gerentes de productos u otros líderes del equipo para que debatan el siguiente paso en una reunión aparte.

Prácticas recomendadas del taller

Los líderes del taller pueden seguir estas prácticas recomendadas para asegurarse de que los participantes aprovechen al máximo el proceso de exploración de consecuencias.

• Usar un ámbito reducido: Examine una función o un aspecto específicos de un producto o servicio para profundizar en un tema y obtener conclusiones más significativas. También es clave que las organizaciones completen este paso en las primeras etapas de desarrollo; es más fácil realizar talleres sobre las funciones de forma temprana que con posterioridad.
• Implicar perspectivas diversas: Cree un grupo interdisciplinario con experiencias variadas para colaborar.
• Asignar tarea: Solicite a los participantes que lleguen al taller con una lista de consecuencias potenciales consideradas para potenciar la eficacia del taller.
• Realizar un plan: Indique a los gerentes de productos y otros líderes del equipo que programen una reunión de priorización aparte para debatir las consecuencias identificadas. Durante la reunión, los líderes se aseguran de que las recomendaciones para corregir las consecuencias se integren a la hoja de ruta actual o a otros procesos, como las historias de usuarios, las tareas de ingeniería o los informes de diseño.

Ahora que conoce la estructura básica y las prácticas recomendadas asociadas para la exploración de consecuencias, tiene la información necesaria para planear su propio taller. Utilice los recursos al final de esta unidad como ayuda en cada paso del camino.

A través del proceso de exploración de consecuencias, deja al descubierto los riesgos y genera espacio para pensar creativamente en formas de mitigarlos. Como resultado, todos podemos ser innovadores y diseñar tecnologías que enriquezcan nuestras vidas y sean un instrumento para el bien.

Recursos

• Trailhead: Ética a través del diseño (consulte la unidad Incorporar la ética mediante conceptos de diseño)
• Sitio externo: Medium: Cómo ejecutar un taller de exploración de consecuencias 
• PDF: Exploración de consecuencias: un evento ágil para los innovadores responsables