Usar métricas para impulsionar seu caso de negócio
Objetivos de aprendizagem:
Após concluir esta unidade, você estará apto a:
- Identificar as métricas apropriadas para a alta direção.
- Traduzir os KPIs em valor empresarial.
- Explicar a importância de reter clientes.
Conforme você progredir na organização, terá de assumir mais responsabilidades financeiras. Nesta unidade, você aprenderá como usar as métricas financeiras da sua organização para compreender os negócios de forma mais profunda. Além disso, descobrirá exatamente quais números precisam da sua atenção.
Um dos grandes desafios de estar na alta direção é a imensa amplitude da responsabilidade. Os líderes nem sempre têm tempo para detalhes. Eles precisam buscar um rumo, pensando: “aonde precisamos ir?”. Quando observamos as finanças do ponto de vista da alta direção, o foco está em fatores como vendas, receita, custo, lucro e margem. Também olhamos para o orçamento do ano passado, que ajuda a prever o orçamento do ano que vem. É essencial entender como os negócios realmente estão indo.
Identificar as métricas importantes para a alta direção
A maioria dos executivos da alta direção se concentra nas métricas de saída, não nas de entrada. Eles fazem perguntas como “quais são os impactos operacionais de todos esses pequenos componentes que criamos?”. Eles querem saber como as pessoas enxergam a marca. Seu foco está nos produtos e serviços novos e também na análise da concorrência.
Como novo líder, você deve se concentrar nas métricas de saída durante as reuniões da alta direção. Para estabelecer alguma credibilidade logo no começo, aborde os interesses da alta direção com dados e análises. O mundo do centro de contato tem dados extremamente valiosos, e é por isso que ele é importante para a alta direção. Como alguém experiente no centro de contato, você tem insights sobre o cliente que são imensamente preciosos para a alta direção. Você sabe como os clientes se comportam e conhece quais perguntas e problemas eles têm. É importante transmitir esse tipo de informação para seus colegas da alta direção.
A alta direção realmente quer entender as tendências e usá-las para melhorar os negócios. Como líder do centro de contato, estes são alguns dos insights que você deve apresentar regularmente para a alta direção:
- Informações sobre tendências na tecnologia de centrais de contato e quais tecnologias estão implementadas no momento
- Relatório do tempo de disponibilidade e reclamações dos clientes
- Relatórios sobre grandes incidentes e resoluções
- Relatórios sobre geração de receita do centro de contato, incluindo cross-selling e upselling
- Despesas do centro de contato e oportunidades de aprimoramento
Quando você conseguir usar os dados do centro de contato para ajudar a apresentar detalhes dessas áreas, demonstrará seu valor.
Traduzir os KPIs em valor empresarial
Do ponto de vista da liderança, você precisa garantir que consegue traduzir os principais indicadores de desempenho (CSAT, AHT, NPS) em geradores de valor. Como traduzir os KPIs naquilo que realmente importa para a organização como um todo? Veja um exemplo que usa a pontuação de esforço do cliente (CES): quando a experiência do cliente está desconectada, os clientes tendem a ficar mais insatisfeitos e mais propensos a cortar o vínculo com a empresa. Tudo isso se traduz na perda de dinheiro – e é nisso que você, como executivo da alta direção, deve se concentrar.
Um grande líder precisa se preparar para qualquer imprevisto que possa prejudicar o lucro. Pense em um grande varejista, por exemplo: o que acontece se os aplicativos que sustentam toda a cadeia saírem do ar por um dia, ou pior, uma semana? Não é preciso ser craque em matemática para saber que o prejuízo seria muito alto e aconteceria muito rápido. Quando você consegue prever uma série de problemas em potencial, pode investir mais cedo para mitigar qualquer consequência negativa.
É comum que os líderes traduzam o tempo de inatividade do sistema em número de horas improdutivas. Mas o tempo de inatividade do sistema não envolve só horas improdutivas – elas são só mais um componente. Uma pane como aquela que descrevemos prejudicaria as pontuações da empresa e faria com que ela tivesse um lucro cessante imenso. São esses números que você precisa quantificar e demonstrar como líder. Os números permitem que você articule o investimento necessário para garantir que um tempo gigantesco de inatividade não aconteça.
Defender seu investimento
Como líder, você fica a cargo de criar o caso de negócios para que os investimentos em sua visão se mantenham. Quando quiser o apoio da alta direção, fale da concorrência. Mostre como o investimento que pretende fazer daria uma vantagem competitiva à empresa.
Para se posicionar rumo ao sucesso, faça as perguntas difíceis antes dos outros. Qual é o retorno sobre o investimento para seu centro de contato? Quais são os benefícios para a empresa como um todo? Como isso será quantificado? O cálculo do ROI não precisa ser perfeito, só precisa ajudar a colocar a empresa em uma direção positiva. Então, se lhe perguntarem, você já terá preparado uma resposta. Você conhece o valor do que está apresentando.
Relacione o investimento aos recursos estratégicos do futuro. Ilustre como a empresa ainda poderá aproveitar o investimento cinco anos depois. Nos casos de negócios, é comum que a pessoa se concentre no que pode fazer imediatamente pelo cliente. Para cada investimento novo que quiser fazer, desafie a equipe a pensar como isso afetará a empresa em três ou cinco anos? Qual vantagem estratégica ele trará mais para frente? As respostas para essas perguntas podem ser a diferença entre dar ou não uma boa explicação para o seu caso de negócios.
Entender o valor de cada cliente
A retenção de clientes está no coração do centro de contato. Os clientes que permanecem fiéis à marca são considerados os mais preciosos para a empresa. Por quê? Por terem uma grande afinidade com a marca, os clientes mais antigos costumam gerar vendas mais altas do que os novos. Eles também compram mais ao longo do tempo e tendem a fazer compras maiores porque já confiam na empresa. Aproveite isso para defender investimentos estratégicos no centro de contato.
Fica mais fácil pensar no valor do cliente quando consideramos as diversas coisas que podem dar errado. Imagine que sua empresa sofreu um ataque nas redes sociais e o departamento de atendimento ao cliente escolheu ignorar o problema ou não deu a atenção devida a ele. O evento pode se tornar um pesadelo publicitário, além de fazer com que uma série de clientes deixe de trabalhar com sua empresa.
Como calcular o risco à marca? Vamos começar com o impacto financeiro imediato. No exemplo abaixo, 50 clientes entram em contato diariamente com a sua empresa por 3 meses devido a essa publicidade negativa que não foi dissipada e/ou abordada. Multiplique esses 15.000 clientes insatisfeitos pelo valor do ciclo de vida do cliente e descubra o quão rápido as finanças são prejudicadas.
Exemplo:
Receita mensal média por cliente = US$ 100 por mês
50 casos diários que representam atrito = 1.500 por mês
Número de meses com pontuação de CSAT menor = 3 meses
100 x 1.500 x 3 = US$ 450.000 em lucros cessantes em 3 meses!
Depois, considere o valor médio do ciclo de vida do cliente (por 3 anos, digamos) de cada um desses clientes perdidos com o passar do tempo. O custo da oportunidade pode chegar rapidamente à casa dos milhões.
Exemplo:
Rotatividade de 1.500 clientes por mês = 4.500 clientes
Duração da rotatividade relacionada ao incidente = 3 meses
CLV do cliente médio = US$ 1.800 durante 3 anos
Perda total em CLV de um incidente = US$ 8,1 milhões
4.500 x 3 x US$ 1.800 = US$ 8,1 milhões em valor ao longo da vida do cliente perdidos!
Agora, basta inserir suas próprias métricas e fica fácil defender investimentos que ajudem a reter clientes.
Ser excelente em finanças é só uma peça do quebra-cabeça da liderança. Não basta determinar os KPIs e o valor do cliente, também é importante compreender como os números se relacionam às operações – e é isso que você vai aprender na próxima unidade.
