Mise en œuvre du cadre Jobs to be Done

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Décrire les éléments communs du cadre Jobs to Be Done
• Définir les trois dimensions des tâches

Tout repose sur les ingrédients

Le cadre Jobs To Be Done a été mis en pratique par le biais de nombreuses approches. De ce fait, il peut être utile d’examiner la théorie qui le sous-tend en considérant les éléments du cadre comme les ingrédients d’un gâteau. 

Il se trouve que le « gâteau parfait » varie selon la situation et l’occasion. Bien qu’il n’y ait probablement pas de recette qui permette de faire à la fois un gâteau de mariage à trois étages et le gâteau d’anniversaire d’un enfant en bas âge, vous vous doutez que leurs ingrédients de base sont similaires. De la même manière, les éléments du cadre Jobs to Be Done sont toujours essentiellement les mêmes. Bien que toutes les approches du cadre emploient des principes et des éléments de base similaires, vous devrez peut-être modifier la façon dont vous vous en servez en fonction de votre cas d’utilisation. 

Retour aux fondamentaux

Lorsque vous envisagez d’utiliser le cadre Jobs to Be Done, vous devez d’abord prendre en compte quatre éléments importants : l’exécutant, la tâche à accomplir, les circonstances et les besoins. 

Exécutant de la tâche 

L’exécutant de la tâche est la personne ou le groupe de personnes essayant d’accomplir une tâche spécifique. Il s’agit du principal utilisateur (ou groupe d’utilisateurs) de la solution. Notez que la notion d’exécutant de la tâche ne correspond pas toujours à un titre de poste ou à un profil, mais plutôt à la ou les personnes ayant connaissance de ce en quoi la tâche consiste. 

Il est également important de noter ici qu’une personne résout rarement un problème ou utilise un produit de manière isolée. L’impact d’un produit ou d’une expérience va souvent bien au-delà du client principal : la dynamique sociale d’une équipe, d’une famille ou même d’une communauté dans son ensemble peut être concernée. La prise en compte de ces dynamiques sociales plus vastes est au cœur de la démarche de conception des relations. Vos cartographies de parcours doivent les intégrer, dans la mesure où vous pouvez les appréhender.

Tâche à effectuer

La tâche est l’objectif principal de l’exécutant. Il peut s’agir d’un problème qu’il veut résoudre, d’une situation qu’il souhaite éviter ou de toute autre action qu’il essaie d’accomplir. Bien qu’il puisse y avoir des sous-tâches, tous les besoins et motivations du client sont définis dans le contexte de la tâche principale à effectuer. Cette tâche principale comporte les quatre principes communs : elle est axée sur le client, est indépendante d’une quelconque solution, est définie de façon stable et a des résultats mesurables.

Circonstances

Le fait de comprendre les circonstances dans lesquelles s’inscrivent l’activité de l’exécutant et la tâche elle-même garantit la pertinence de cette dernière pour l’organisation. L’ajout de détails contextuels à une tâche influence grandement les perspectives en matière d’innovation et le processus de conception d’une solution. Les circonstances font généralement référence au moment où quelqu’un veut effectuer une tâche, au lieu de sa réalisation et à la manière de procéder. 

Examinons rapidement un exemple. Si la tâche consistait à « préparer un repas », vous pourriez découvrir des facteurs relatifs à sa réalisation en l’imaginant dans différents contextes :

• Préparer un repas quand je campe.
• Préparer un repas que je peux manger tranquillement à mon bureau.
• Préparer un impressionnant repas pour un premier rendez-vous galant.

Notez que les exemples ci-dessus mettent en évidence les dimensions fonctionnelles, émotionnelles et sociales de la tâche devant être accomplie. Encore une fois, c’est l’un des avantages du cadre Jobs to Be Done : il répond aux exigences fonctionnelles tout en vous obligeant spécifiquement à prendre en compte les besoins sociaux et émotionnels des utilisateurs.

Les circonstances influencent également la manière dont les clients définissent la qualité et la réussite. Dans l’exemple ci-dessus, si l’exécutant de la tâche essaie de cuisiner un repas alors qu’il campe, il peut décider que la tâche a été accomplie après avoir réussi à préparer des nouilles instantanées. Cependant, ce même exécutant peut juger que les nouilles instantanées ne sont pas une option viable s’il souhaite préparer un bon repas pour un premier rendez-vous galant. Dans ce cas, il peut considérer que la tâche a été accomplie avec succès après avoir réussi à préparer plusieurs entrées, plats, et éventuellement un dessert. Aussi délicieuses que soient les nouilles instantanées, il ne serait pas adapté d’en servir dans cette situation ! 

Besoins du client

Une fois que vous avez identifié l’exécutant, la tâche et les circonstances, l’étape suivante consiste à comprendre que votre solution dépend des progrès qu’un client souhaite réaliser. Pour comprendre en quoi consistent ces progrès, vous devez d’abord identifier les besoins du client. Ils peuvent parfois être difficiles à définir, car ils peuvent varier en fonction du contexte. 

Par exemple, dans le cadre de la réflexion conceptuelle, un besoin est vu comme une motivation ou une aspiration fondamentale. Dans le cadre du développement de systèmes, un besoin est considéré comme une exigence système nécessaire au fonctionnement d’un processus. 

L’auteur et formateur Jim Kalbach, l’un des principaux experts de la théorie Jobs to Be Done, explique dans son livre The Jobs To Be Done Playbook que « les besoins ne constituent pas des demandes relatives à une solution particulière, mais sont les exigences d’un individu concernant l’accomplissement d’une tâche ». 

Vous pouvez considérer une tâche comme l’intention ou le but global de l’exécutant et les besoins comme des critères de réussite s’appliquant tout au long du processus. Pour découvrir les besoins des clients, il est utile de prendre en compte les trois dimensions suivantes relatives aux tâches.

• Dimension fonctionnelle : représente ce que l’exécutant veut accomplir. Les tâches fonctionnelles ont des états de début et de fin clairs.
• Dimension émotionnelle : représente comment le client se sent ou veut se sentir lorsqu’il réalise la tâche ou lorsque celle-ci est terminée.
• Dimension sociale : représente comment le client veut être vu ou perçu lorsqu’il accomplit la tâche, ou en quoi la tâche s’inscrit dans une dynamique sociale existante. Par exemple, si une équipe collabore sur un projet, le fait qu’elle « fasse appel » à un nouvel outil peut être davantage lié à la manière dont elle estime que celui-ci appuiera ses processus de travail/ses comportements/ses normes, qu’à l’image qu’elle veut donner.

Il est facile, dans de nombreux contextes commerciaux, de se concentrer sur la satisfaction des besoins fonctionnels, car ils sont souvent les plus faciles à définir. Cependant, il est important de comprendre comment les besoins émotionnels et sociaux côtoient les exigences fonctionnelles dans la définition d’une tâche donnée.

Prenons un exemple. Celui-ci est propre à Salesforce, mais les enseignements qu’il est possible d’en tirer sont facilement applicables à d’autres écosystèmes. Des études antérieures effectuées auprès d’administrateurs Salesforce (les personnes qui gèrent les outils Salesforce pour les organisations dans lesquelles elles travaillent) ont permis d’identifier un ensemble de tâches courantes généralement confiées aux exécutants. 

Les tâches fonctionnelles des administrateurs peuvent inclure le recueil d’exigences commerciales auprès des parties prenantes, l’intégration de données provenant de différentes sources et la formation des utilisateurs à l’utilisation de divers types de logiciels. 

Cependant, même dans le cadre de leur travail en entreprise, les exécutants ont également des tâches émotionnelles et sociales. D’autres études ont indiqué que les administrateurs veulent avoir confiance dans leur capacité à utiliser des outils s’appuyant sur du code (ce qui correspond à une tâche de nature émotionnelle pour les administrateurs) et être perçus comme des experts Salesforce au sein de leur entreprise et de leur secteur (une tâche de nature sociale pour les administrateurs). 

En identifiant ces tâches émotionnelles et sociales, nous avons pu prendre des décisions éclairées dans le cadre de la conception de nos produits relatives à la mise en place de procédures guidées dans les applications, qui nous ont aidées à pouvoir proposer des outils s’appuyant sur du code aux nouveaux administrateurs. Nous avons également ouvertement indiqué quels étaient les badges Trailhead qui identifiaient les administrateurs comme étant des experts dans certains domaines. Bien que notre objectif principal était de nous assurer que les exécutants pouvaient accomplir leurs tâches fonctionnelles, il était également important que nous comprenions quelles étaient leurs tâches sociales et émotionnelles pour proposer une solution complète. 

Et maintenant ?

Dans l’unité suivante, vous verrez comment découvrir quelles sont les tâches des clients et la relation entre les besoins fonctionnels, émotionnels et sociaux.