Élaboration d’énoncés de tâches

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

Comparer des énoncés de tâches efficaces et inefficaces
Présenter deux méthodes de rédaction d’énoncés de tâches
Aborder le sujet de l’amplitude des tâches

Principes fondamentaux des énoncés de tâches

Maintenant que vous comprenez la nature des composantes clés du cadre Jobs To Be Done, voyons comment vous pouvez les mettre en pratique.

Afin de pouvoir commencer à agir en fonction des tâches client, vous devez transposer les propos de vos clients en énoncés de tâches et de résultats exploitables. La structure d’un énoncé de tâche permet la réalisation d’un travail cohérent entre des organisations diverses et des collaborateurs occupant différentes fonctions.

Important : une fois que vous avez fini d’échanger avec vos clients au sujet de leurs tâches, il est utile de réaliser un bilan avec votre équipe transversale et d’utiliser les notes prises lors des entretiens pour identifier des tendances, faire ressortir les motivations communes et cerner les trois dimensions (fonctionnelle, émotionnelle et sociale) dans les tâches.

Bien qu’il existe quelques approches différentes pour rédiger des énoncés de tâches, il existe des principes communs concernant la rédaction d’énoncés efficaces. Dans le tableau ci-dessous, vous pouvez comparer les caractéristiques des énoncés de tâches efficaces et inefficaces.

Énoncés de tâches efficaces	Énoncés de tâches inefficaces
Reflètent le point de vue du client.	Font référence à des technologies ou des solutions.
Commencent par « Lorsque je… » (événement ou situation déclencheur).	Mentionnent des méthodes ou des techniques.
Assurent la stabilité dans le temps.	Expriment des observations ou des préférences.
Clarifient la situation en fournissant des éléments de contexte, si nécessaire.	Contiennent des concepts composés (reliés par les conjonctions « et » ou « ou »).

Voici quelques exemples d’énoncés de tâches qui montrent pourquoi la manière dont ils sont formulés est importante.

Énoncés de tâches incorrects	Énoncés de tâches corrects	Pourquoi ?
Je veux pouvoir utiliser une application mobile me permettant d’accéder facilement aux notes des clients depuis ma voiture afin de préparer une réunion.	Lorsque je suis en déplacement, je souhaite pouvoir accéder à mes notes afin de me sentir en confiance et prêt pour les réunions avec les clients.	L’énoncé d’origine indique un résultat et identifie une solution.
Les employés préfèrent utiliser des applications d’apprentissage ludiques et personnalisées au lieu de suivre des cours sur le site Web de leur entreprise.	Lorsque j’ai besoin d’acquérir de nouvelles connaissances pour le travail, je souhaite utiliser une application d’apprentissage ludique afin de pouvoir me perfectionner tout en m’amusant.	L’énoncé d’origine comprend une observation, une préférence et une solution.
Aidez-moi à planifier un événement de cohésion d’équipe que tout le monde appréciera.	Lorsque j’essaie de renforcer la dynamique d’équipe, je veux pouvoir organiser une expérience de groupe ludique afin que tous mes collègues puissent développer un esprit de camaraderie tout en s’amusant.	L’énoncé d’origine comprend une tâche fondée sur un souhait et des tâches à plusieurs composantes.

Présentation des récits de tâche et des méthodes axées sur les résultats

Les énoncés de tâches sont rédigés à l’aide de deux méthodes courantes. La section suivante vous présente de manière détaillée chacune des méthodes et décrit certaines situations dans lesquelles elles seraient adaptées.

Récit de tâche

Les récits de tâches se concentrent sur trois aspects : une situation ou un événement déclencheur, le besoin ou la motivation, et le résultat escompté. Cette approche vous permet de comprendre pourquoi quelqu’un ferait appel à un produit particulier pour accomplir une tâche et comment vous pouvez améliorer sa réalisation. Examinons quelques exemples dans le tableau ci-dessous.

Exécutant de la tâche	Situation	Motivation	Résultat attendu
Employé de bureau	Je me prépare pour aller au travail et je suis en retard.	Connaître la météo actuelle.	Minimiser mes chances d’arriver trempé.
Expert marketing	J’ai besoin de contacter rapidement des clients potentiels.	Créer mon audience en fonction de données intégrées.	Réduire le temps et les connaissances techniques nécessaires pour créer des audiences.
Le responsable de compte	Je me concentre sur la conclusion de transactions dans le cadre desquelles je peux vraisemblablement atteindre le stade de la négociation finale.	Me concentrer rapidement sur les bonnes opportunités.	Maximiser la probabilité d’atteindre mon quota de ventes.

Méthode axée sur les résultats

La méthode axée sur les résultats permet d’identifier les tâches principales et de dresser une liste complète des résultats souhaités pour chaque tâche. Cette approche vous permet de comprendre tous les besoins et résultats possibles lorsque vous développez un nouveau produit ou redéfinissez votre marché.

Les besoins des clients peuvent être définis par des énoncés de résultats désirés, qui comportent quatre éléments clés. Ils se présentent comme suit :

Orientation du changement : comment l’exécutant de la tâche souhaite-t-il progresser dans la réalisation de celle-ci ?
Unité de mesure : quel indicateur de réussite l’exécutant de la tâche a-t-il défini ? Il peut s’exprimer sous la forme d’une durée, d’un niveau d’effort, de compétences requises, de probabilités, de capacités, etc.
Objet du besoin : quel est l’objet du besoin ? Sur quels éléments l’exécution de la tâche aura-t-elle un impact ?
Élément de clarification : tout autre élément de contexte nécessaire pour déterminer quel est le résultat souhaité

Comparaison entre les récits de tâches et les récits utilisateur

Toutefois, qu’en est-il des récits utilisateur ? Sont-ils identiques aux récits de tâches ? Bonne question.

Certaines équipes confondent les récits de tâches du cadre Jobs To Be Done avec les récits utilisateur de la méthodologie Agile. Nous partons du principe que le cadre Jobs To Be Done et la méthodologie Agile (dans laquelle on trouve des épopées, des récits utilisateur et des critères d’acceptation) sont complémentaires. Alors que les récits utilisateur présentent les fonctionnalités de la solution en cours de développement, les récits de tâches sont des cahiers des charges qui définissent le problème à résoudre. Ainsi, un récit de tâche bien conçu peut servir de cahier des charges pour plusieurs équipes et fonctions de votre entreprise (marketing, ingénierie, activités commerciales, ventes, etc.), ce qui permet de coordonner leurs actions au cours du processus. Un récit de tâche individuel peut, et c’est souvent le cas, être à l’origine de plusieurs récits utilisateur.

Il existe une technique de rédaction de récits de tâches, popularisée par Alan Klement, qui permet de cerner les problèmes de conception en se concentrant sur la situation ou l’événement déclencheur, la motivation et l’objectif, et le résultat escompté.

Quand _____, je veux _____ afin de pouvoir _____.

Pour revenir à notre question initiale sur les pelles et les trous, voici un exemple de récit de tâche :

Lorsque le sol sera dégelé, je veux creuser un trou afin de pouvoir y planter des graines de plantes qui fleuriront au printemps.

Il est important de comprendre qu’une centaine de récits utilisateur peuvent constituer autant d’étapes individuelles d’un même récit de tâche. Dans cet exemple, le résultat escompté est la floraison des plantes issues des graines plantées. La tâche principale (faire pousser des plantes) peut ensuite être décomposée en plusieurs tâches qui permettent à un utilisateur d’accomplir la tâche principale du début à la fin. Un utilisateur peut par exemple acheter une pelle, et un autre pourrait embaucher quelqu’un pour creuser un trou, et ainsi de suite.

Connaître les tâches qu’un utilisateur doit effectuer est la première étape du processus. Le fait de garder à l’esprit la situation dans son ensemble aide à concevoir les récits utilisateur qui sont rédigés plus tard dans le processus. Il est primordial d’avoir à la fois recours aux récits utilisateur et aux récits de tâches pour assurer la réussite des clients de manière générale.

Vous pouvez découvrir d’autres réflexions d’Alan Klement relatives à l’élaboration de récits de tâches via le lien figurant dans la section Ressources.

Découvrons à présent comment déterminer quelle est l’amplitude appropriée pour la tâche principale.

Amplitude des tâches

L’une des parties les plus difficiles de l’élaboration d’un énoncé de tâche consiste à déterminer quelle est l’amplitude appropriée pour la tâche concernée. L’amplitude d’une tâche représente la portée de celle-ci et nous permet de déterminer si elle a une envergure trop large ou trop restreinte. Définir une tâche de façon trop large peut l’empêcher de déboucher sur des actions concrètes, tandis que la définir de manière trop restreinte peut limiter les perspectives en matière d’innovation.

Illustration représentant une montgolfière

Voici quelques questions directrices à garder à l’esprit lorsque vous cherchez à déterminer une amplitude appropriée pour votre tâche principale. N’oubliez pas que les tâches principales peuvent être décomposées en plusieurs tâches plus modestes. Toutefois, il est important de fixer une amplitude appropriée pour la tâche principale afin de définir quelles sont les perspectives en matière d’innovation de votre solution.

La nature de la tâche a-t-elle été stable dans le temps ? Si ce n’est pas le cas, cela peut signifier que votre tâche implique de recourir à une solution récente.
Pourriez-vous imaginer l’exécutant de la tâche se réveiller le matin et dire : « Je dois réaliser la tâche X aujourd’hui » ? Si ce n’est pas le cas, il se peut que votre tâche principale fasse référence à un travail de nature très précise ou ayant une portée limitée.
La réalisation de cette tâche est-elle possible compte tenu des capacités de notre entreprise et est-elle cohérente avec ses objectifs commerciaux ? Si ce n’est pas le cas, votre tâche peut être trop abstraite ou inefficace pour servir de base aux décisions relatives aux produits.

En vous demandant « comment » un utilisateur accomplit une certaine tâche, vous descendez dans la hiérarchie des tâches. En vous demandant « pourquoi » un utilisateur veut accomplir une tâche, vous montez dans la hiérarchie des tâches. Déterminer l’amplitude des tâches peut s’avérer un peu délicat : il vous faudra faire des essais avec votre équipe transversale pour déterminer quelle est l’amplitude appropriée pour les tâches principales.

Jetez un œil à l’exemple suivant, qui présente des tâches de différentes amplitudes concernant des experts en marketing.

Niveau	Exemple	Résultats
Tâche ambitieuse : un état idéal, un nouveau résultat souhaité, ayant souvent une dimension émotionnelle et stratégique	Donner l’image d’une entreprise qui comprend ses clients de manière globale lors des commercialisations	Afficher un taux de recommandation élevé Devenir un leader du secteur en matière de satisfaction des clients
Tâche principale : un objectif fonctionnel vaste qui couvre un certain nombre de sous-tâches	Créer des expériences personnalisées pour les clients à chaque point de contact	Augmentation de la satisfaction des clients Augmentation des conversions Augmentation du ROI
Tâche fonctionnelle	Enrichir les données client existantes	Accroître l’exhaustivité des données Étendre les informations disponibles en rapport avec les données connues Élargir la population disponible en incluant des données inconnues Augmenter le nombre de types d’audiences qu’il est possible de créer d’après un ensemble de données particulier
Tâche fonctionnelle	Créer des audiences à partir de données intégrées	Réduire le socle de connaissances techniques nécessaires à la création d’audiences Réduire le temps nécessaire pour créer des audiences Renforcer la confiance en ce qui concerne l’utilisation des données

Récapitulatif

Une fois que vous avez rédigé vos énoncés de tâches, il est temps de les mettre à l’épreuve. Testez-les en repensant aux personnes interrogées et demandez-vous si elles pourraient être d’accord ou non avec chacun d’eux. Mieux encore, posez-leur directement la question ! Toutefois, si cela n’est pas possible, vous devriez être capable d’imaginer leurs réponses assez facilement.

Félicitations ! Vous avez atteint la fin du module, mais il vous reste encore beaucoup à apprendre au sujet du cadre Jobs To Be Done. N’oubliez pas que l’approche que vous adopterez pour employer le cadre Jobs to Be Done devra s’adapter à votre cas d’utilisation, à l’instar du gâteau parfait. Nous vous encourageons à vous servir des ressources présentées tout au long de ce module afin d’appliquer efficacement le cadre Jobs To Be Done pour assurer votre réussite.

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