Gestion du changement organisationnel

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Reconnaître l’aspect humain comme étant essentiel au changement organisationnel
  
• Décrire une approche s’appuyant sur des bonnes pratiques qui permet de mener un changement organisationnel
  

Concentration sur l’aspect humain

Une fois que nous avons identifié les changements que nous devons apporter, nous devons agir. Cependant, pour réussir à changer une organisation, il ne suffit pas d’identifier les modifications à apporter notamment aux produits, à l’organigramme et aux processus opérationnels : il est également nécessaire d’aider les personnes composant l’organisation à faire la transition. D’après Peter Drucker, les personnes constituent une ressource à part dans les organisations. Lorsque vous effectuez des changements, vous devez tenir compte de leurs caractéristiques psychologiques uniques. Après tout, comme chacun contrôle en fin de compte son propre degré d’implication dans son travail et la qualité de celui-ci, il est préférable que le changement soit accepté de tous.

Il est un fait avéré que certaines personnes ne reconnaîtront pas le besoin de changement, ne seront pas d’accord avec votre proposition ou ne l’accepteront pas, même si elles savent que ces changements sont nécessaires et seront prochainement mis en œuvre. D’autres personnes pourront être d’accord sur le principe de ces changements, tout en craignant leurs effets sur le plan personnel ou professionnel. Il est même possible qu’elles sabotent vos efforts, que ce soit passivement ou activement. Si l’on adopte la bonne approche, les gens peuvent être motivés par les changements et faire preuve d’enthousiasme à leur sujet. Pour cela, il est nécessaire :

• d’assurer la gestion du processus de mise en place des changements (nouvelles procédures et structures, etc.) ;
  
• d’aider les gens à faire la transition vers le nouveau modèle.
  

Par exemple, le modèle de Bridges décrit de quelle manière les personnes peuvent réagir aux changements au cours d’une transition et comment ils peuvent passer par différentes étapes qui ont une influence sur les performances. Les réactions des personnes face au changement peuvent être très singulières. Toutefois, en anticipant ces réactions, les responsables du changement peuvent les aider à effectuer une transition aussi rapide et fluide que possible pour que l’organisation continue de mener ses activités avec un niveau de performance élevé.

Le modèle de Bridges décrit le changement comme un élément venant de l’extérieur, obligeant les individus à franchir au fil du temps différentes étapes susceptibles d’avoir un impact sur leur productivité. Si ces étapes sont gérées correctement, les individus peuvent par la suite faire preuve d’implication et d’un grand dynamisme.

Franchissement des huit étapes menant au changement organisationnel

Les huit étapes de Kotter, que l’on doit à John Kotter, professeur à la Harvard Business School, constituent un bon cadre pour aider une organisation tout au long du processus de changement. Si vous travaillez dans une entreprise de taille moyenne à grande où ont été opérés des changements, vous reconnaîtrez peut-être cette approche. L’un des avantages des huit étapes de Kotter est que presque toutes les organisations peuvent les adopter.

Étape 1 : création d’un sentiment d’urgence

Créez dans l’organisation un sentiment d’urgence relatif au besoin de mettre en œuvre un changement et de surmonter la complaisance. Décrivez une opportunité majeure, ou même une crise imminente, d’une manière qui pousse à l’action. Amenez les membres de votre organisation à réfléchir au besoin de changement et faites en sorte de pouvoir rassembler autour de votre initiative. Pour ce faire, il est courant que les dirigeants envoient sur une période de plusieurs semaines une série d’annonces décrivant les conditions dans lesquelles s’inscrivent le changement ou les opportunités s’y rapportant.

Conseil : utilisez Slack pour communiquer autour du besoin de changement dans l’ensemble de l’organisation.

Étape 2 : formation d’une puissante coalition directrice

Constituez des équipes de personnes prêtes à mettre en œuvre les changements au sein des différents services et niveaux hiérarchiques de l’organisation afin de permettre une meilleure communication entre toutes ces composantes. Identifiez les dirigeants et les parties prenantes clés qui sont capables et désireux de commencer à mettre ces changements en œuvre et prenez contact avec eux. Obtenir la participation des acteurs clés augmente considérablement le potentiel de réussite.

Conseil : créez un canal Slack pour aider les membres de l’équipe à travailler efficacement au sein des différents services et niveaux hiérarchiques de votre organisation.

Étape 3 : mise au point d’une vision

Développez une vision claire et convaincante, facile à comprendre et qui inspire les gens à participer à la mise en œuvre des changements. Étoffez cette vision de stratégies et de plans pour montrer comment elle doit être réalisée. S’ils sont élaborés avec soin, la vision et les plans seront crédibles. Les visions et les plans audacieux ne sont pas un problème en soi, mais les visions irréalistes ou les plans non viables ne sont pas inspirants et nuisent même à vos chances de réussite.

Conseil : identifiez dans Salesforce les informations client pouvant aider votre organisation à élaborer une vision convaincante.

Étape 4 : communication de la vision

Communiquez à plusieurs reprises la vision dans toute l’organisation, à toutes les personnes prêtes à l’écouter. La répétition est indispensable pour :

• s’assurer que tout le monde est pleinement informé des changements ;
  
• mobiliser tout le monde ;
  
• informer toutes les personnes qu’il est certain que le changement sera mis en œuvre.
  

Certaines organisations mettent au point des plans de communication complets, semblables aux plans de marketing interne. N’oubliez pas que les actions sont souvent plus éloquentes que les mots. Par conséquent, demander à des personnes ou à des groupes clés de faire preuve du comportement que vous souhaitez voir être adopté peut s’avérer très efficace en matière de communication (l’inverse est également vrai).

Conseil : ne vous limitez pas à l’envoi de quelques e-mails de masse pour annoncer les changements. Faites-en la promotion de manière créative par le biais de courtes vidéos amusantes, de dépliants disposés dans la salle de pause et d’autres contenus. Créez des publications Slack destinées spécialement aux groupes clés.

Étape 5 : accompagnement du personnel dans la mise en œuvre de la vision

Avant que le personnel soit en mesure d’agir pour mettre en œuvre la vision, vous devez identifier et éliminer les obstacles à sa réalisation. Il peut s’agir de plans de rémunération ou de mesures qui récompensent des comportements erronés ou n’ayant plus lieu d’être, de processus d’approbation lourds, de comportements trop directifs de la part des responsables ou de descriptions de poste restrictives.

Conseils  Demandez aux membres de votre équipe de direction de valoriser les premiers membres du personnel à adopter les changements : cela aidera les autres à comprendre l’importance de cette initiative. Demandez à vos ambassadeurs de travailler de concert pour développer et partager des bonnes pratiques permettant d’accroître l’appropriation. Utilisez Slack pour reconnaître publiquement et récompenser les personnes et les équipes qui affichent les comportements souhaités. Cela permet de favoriser un sentiment de communauté dans l’ensemble de l’organisation.

Étape 6 : planification et obtention de résultats à court terme

Le processus de changement pouvant prendre un certain temps, il est souvent judicieux de commencer par le décomposer en étapes. Choisissez et exécutez une partie des changements rapidement pour partir du bon pied avec une réussite. Célébrez les succès et assurez-vous que tout le monde est au courant. Cette approche contribue à rendre le processus de changement plus concret pour les membres de l’organisation, en particulier pour ceux qui ne se sont pas encore pleinement engagés.

Conseil : existe-t-il une opportunité d’utiliser les capacités de Salesforce pour mettre rapidement en œuvre une amélioration concrète ? Demandez à vos super utilisateurs au sein de votre organisation de participer à la détermination de l’amélioration qu’il est possible d’apporter et d’aider à concrétiser sa mise en œuvre. Ils peuvent également parler autour d’eux de ces changements impressionnants et ainsi contribuer à favoriser l’acceptation et l’adoption.

Étape 7 : amplification du changement

Continuez de mettre en œuvre votre plan en vous appuyant sur vos réussites concrètes et en donnant davantage d’ampleur aux changements lorsque cela est pertinent. Après chaque réussite ou échec, assurez-vous de travailler avec les parties prenantes de sorte à déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné. Sachez qu’il est possible que certaines de vos premières hypothèses ne se concrétisent pas. Votre organisation doit s’adapter tout au long de la transformation.

Conseil : après chaque réalisation importante, prenez le temps de tenir une réunion pour faire le point avec l’équipe de changement sur ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qu’il conviendrait de modifier. Ajustez ensuite vos plans en conséquence.

Étape 8 : ancrage des nouvelles pratiques dans la culture de l’organisation

Intégrez les changements dans votre organisation de sorte qu’ils ne puissent pas être facilement mis de côté. En d’autres termes, cela consiste à intégrer les nouveaux processus, stratégies et politiques à l’activité quotidienne de votre organisation. De cette façon, ils perdureront longtemps après la fin du travail de l’équipe d’encadrement du changement.

Utilisez un système pour vous aider à mettre en adéquation la vision et la mission de votre organisation avec ses objectifs. Par exemple, chez Salesforce, cette mise en adéquation se fait via un processus appelé V2MOM, un acronyme signifiant Vision, Valeurs, Méthodes, Obstacles et Mesures.

Conseil : élaborez des processus et des procédures pour vous assurer que les changements persisteront. Par exemple, vous pouvez créer une formation de rappel et d’autres ressources qui resteront disponibles longtemps après que l’équipe chargée du changement est passée à d’autres initiatives. Réfléchissez à la manière dont Salesforce peut vous aider à ancrer les changements au sein de votre organisation. Une bonne façon de le faire consiste à adopter le mantra suivant : « Si ce n’est pas dans Salesforce, cela ne s’est pas produit ».

Récapitulatif

Dans cette unité, nous avons examiné l’importance de se concentrer sur l’aspect humain et étudié l’approche en huit étapes de Kotter pour gérer le changement organisationnel. Dans l’unité suivante, nous examinerons l’exemple d’une organisation qui a reconnu le besoin de changer et fait appel à la technologie pour permettre la mise en œuvre du processus.

Ressources

• Collins, J. C. et Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65.
  
• Drucker, P. F. (2007). Management Challenges for the 21st century Routledge.
  
• Kotter, John P. (2007). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review, R0701J
  
• Modèle de Kotter
  
• Bridges, W., & Bridges, S. (2017). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press.
  
• Modèle de Bridges
  
• Module Trailhead : Alignement de l’organisation (V2MOM)