Découverte de l’approche du changement de Drucker

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Expliquer pourquoi les organisations doivent continuellement changer
  
• Décrire l’approche du changement de Peter Drucker
  
• Résumer une approche des bonnes pratiques de gestion en deux périodes
  

Ce module a été produit en collaboration avec la Drucker School of Management de la Claremont Graduate University.

Prévision de l’avenir en le façonnant

Le monde des affaires est en perpétuelle évolution. Ce phénomène s’accélère plus que jamais avec le rythme rapide du développement technologique. Nous pouvons ainsi nous attendre à ce que d’autres changements surviennent. Dans ce module, nous examinons ce que signifie le changement pour les organisations. Nous analyserons pourquoi il est essentiel d’aller au-devant du changement, les qualités nécessaires pour jouer un rôle pionnier dans le changement et comment vous pouvez participer à sa promotion. La citation de Drucker vous donne déjà un indice de là où nous voulons en venir. Allons-y !

Développement d’un appétit pour la destruction créatrice

Que diriez-vous d’un peu de « destruction créatrice » pour lancer les choses ? Ne vous inquiétez pas, nous n’allons rien casser. La destruction créatrice est un concept dont l’enseignement est largement répandu dans les écoles de commerce, qui a été défini à l’origine par le célèbre économiste Joseph Schumpeter. Il décrit le processus incessant de mutation et de transformation industrielles, dans lequel même les organisations qui réussissent sont remplacées par des organisations plus innovantes encore.

Il est facile d’en trouver des exemples : pensez aux catalogues de vente par correspondance qui ont été remplacés par les détaillants en ligne ou aux téléphones fixes qui ont fini par être supplantés par les téléphones mobiles. Cela n’est d’ailleurs pas près de s’arrêter : imaginez un monde d’appareils intelligents interconnectés, de voitures autonomes et où l’intelligence artificielle serait intégrée à notre vie quotidienne.

Drucker a beaucoup réfléchi à ce sujet et a recommandé une voie à suivre : faire de nos organisations des « pionnières du changement ». Cela concerne notamment les entreprises qui identifient l’opportunité de changement, développent une vision de l’avenir, apportent des innovations à leurs produits et services pour attirer des clients et innovent dans la façon dont elles fournissent des solutions à leur clientèle.

Lyft et Uber sont des exemples d’entreprises qui mènent le changement par l’innovation et la rupture. Leurs fondateurs ont identifié la demande croissante de transports pratiques et à bas prix, constaté qu’il existait une population de propriétaires de voitures prêts à gagner de l’argent pendant leur temps libre, et pris en considération les progrès des téléphones mobiles et de la technologie qui allaient rendre leur solution fonctionnelle. Ils ont ensuite imaginé un nouveau paradigme pour transformer un secteur.

En comprenant quelles sont les qualités nécessaires pour être un pionnier du changement organisationnel, nous pouvons contribuer à transformer nos organisations en puissants acteurs axés sur les clients et le marché. Nous analyserons comment procéder dans les sections suivantes.

Une gestion ambidextre

Avez-vous déjà eu besoin d’être à deux endroits en même temps ? La gestion du changement fonctionne un peu comme cela : pour gérer efficacement le changement, vous devez travailler à la fois sur le présent et l’avenir. Drucker a décrit cela comme une « gestion prenant en compte deux périodes ». D’autres ont décrit des concepts similaires, tels que « l’organisation ambidextre ». Bien que ces concepts puissent sembler simples, ils sont plus difficiles à mettre en œuvre en réalité, car cela nécessite que toute l’organisation travaille également en tenant compte de deux périodes.

Assurer la gestion des affaires présentes est évidemment d’une importance vitale. Il arrive cependant fréquemment que les activités quotidiennes deviennent écrasantes. C’est la raison pour laquelle de nombreux dirigeants n’arrivent pas à conserver un équilibre et passent plus de 95 % de leur temps sur des tâches liées à la situation présente. Trop se concentrer sur le présent signifie ne pas avoir assez de temps à consacrer à l’avenir.

Kodak constitue l’exemple typique d’une entreprise qui s’est trop concentrée sur le présent et qui est passée à côté d’une énorme opportunité. Kodak était autrefois une puissance mondiale et un nom connu de tous. L’entreprise a inventé le premier appareil photo numérique en 1975. À l’époque, elle était tellement concentrée sur son activité très lucrative de fabrication de pellicules photographiques qu’elle ne souhaitait pas la mettre elle-même en péril. Kodak a donc abandonné l’idée, tout en gagnant de l’argent en accordant les droits d’exploitation de son brevet, mais en passant à côté d’une opportunité beaucoup plus importante. L’entreprise existe encore, mais elle a perdu son importance d’autrefois et de nombreux jeunes issus de la génération Y n’en ont même jamais entendu parler.

Drucker a recommandé qu’au moins 10 à 20 % du temps et des ressources d’un cadre dirigeant soient consacrés à préparer l’avenir. Une gestion efficace implique de comprendre et de prévoir les changements s’opérant au sein du marché et chez les clients et de développer une vision claire et motivante.

Par exemple, Amazon.com a identifié le potentiel des services Cloud à un stade précoce, alors que de nombreuses personnes n’en avaient jamais entendu parler. Même si son activité était à l’époque la vente au détail en ligne, l’entreprise s’est attelée à développer une solution d’avenir : Amazon Web Services (AWS). En cours de route, l’entreprise a été très critiquée par les investisseurs qui voulaient que son activité de commerce de détail en ligne affiche un meilleur rendement financier. L’équipe de direction d’Amazon est restée ferme dans sa décision et a fait d’AWS une activité avec un chiffre d’affaires de plus de 10 milliards de dollars (oui, milliards) par an. Elle a décrit sa décision de continuer le développement d’AWS comme une « acceptation de l’incompréhension ».

Une gestion efficace consiste à prendre le temps de générer des résultats dans le présent, tout en pensant à l’avenir et en réalisant des actions relatives à ces deux perspectives de temps afin d’être un pionnier du changement.

Récapitulatif

Dans cette unité, nous avons examiné en quoi le processus de destruction créatrice constituait une opportunité pour les organisations de devenir pionnières en matière de changement. Nous avons découvert comment la gestion prenant en compte deux périodes permet d’obtenir des résultats dans le contexte présent, tout en laissant le temps de façonner l’avenir. Dans l’unité suivante, nous irons plus loin en examinant les bonnes pratiques des organisations pionnières du changement.

Ressources

• Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management: A Study of the Most Important Function in American Society. Harper & Brothers.
  
• Drucker, P. F. (1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review, 72(5), 95-104.
  
• O Reilly, C. A., et Tushman, M. L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-83.
  
• Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy.