Transformation de votre organisation en structure pionnière du changement

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Décrire les bonnes pratiques des organisations pionnières du changement
  
• Utiliser un outil de diagnostic pour identifier les forces et les faiblesses des bonnes pratiques relatives à l’encadrement du changement au sein de votre organisation
  

Adoption des bonnes pratiques des organisations pionnières du changement

Examinons six bonnes pratiques qui peuvent aider à guider les efforts visant à transformer nos organisations en structures pionnières du changement :

 1. Développer une vision convaincante 

Les organisations à la pointe du changement élaborent une vision de l’avenir convaincante à la fois pour leurs clients et leur personnel. Une vision bien conçue décrit le but de l’organisation et donne une description marquante de ce qu’elle aspire à devenir pour aider les clients à réussir. Un énoncé de vision bien conçu peut dynamiser le personnel et l’inspirer à œuvrer pour façonner l’avenir.

Salesforce a par exemple été fondé sur l’idée de créer un nouveau type d’entreprise. L’entreprise a été bâtie sur un modèle commercial de facturation à l’utilisation axé sur la réussite des clients et sur un modèle de philanthropie d’entreprise intégrée. Cette vision a aidé l’entreprise à devenir le leader mondial du CRM, tout en donnant l’exemple à d’autres organisations.

2. S’engager pour l’innovation

Dans ses ouvrages, Peter Drucker a souligné la nécessité d’innover systématiquement en matière de produits et de services pour aider les clients à réussir. L’innovation concerne également d’autres aspects de l’entreprise, tels que les processus opérationnels et les modèles commerciaux. Malgré l’attention qu’elles suscitent dans la presse populaire, les innovations transformatrices et véritablement révolutionnaires sont relativement rares. Dans les faits, de nombreux dirigeants visent à mettre en œuvre une série de petites innovations progressives qui aident les clients et permettent de générer des gains importants.

Par exemple, presque chaque année, les constructeurs automobiles proposent de légères améliorations de leurs modèles, telles que des tableaux de bord plus ergonomiques ou des sièges plus confortables. C’est seulement tous les 5 à 10 ans environ que la voiture est entièrement repensée. Les constructeurs automobiles procèdent ainsi depuis des années. Cependant, une transformation semble se profiler, avec les voitures autonomes qui vont révolutionner la façon dont nous nous déplaçons. Petit conseil : ne prenez pas trop de risques avec cette fonctionnalité de « pilote automatique » tant que sa mise au point n’est pas complètement terminée !

3. Se concentrer sur les clients et le marché

Les organisations qui sont axées sur les clients et le marché se concentrent en priorité sur leur clientèle, tout en observant avec attention de manière externe ce qui se passe sur le marché au sens large. Elles génèrent des renseignements, les analysent et les diffusent, puis agissent en conséquence. Elles détectent les premiers signes du changement, le prévoient, voire l’amènent. La détection des changements chez les clients et sur le marché au sens large permet d’améliorer la prise de décision dans l’ensemble de l’organisation, par exemple en guidant les initiatives d’innovation.

Les avancées dans les domaines de l’analyse et de l’intelligence artificielle, et l’interconnexion croissante des appareils intelligents en sont des exemples concrets. Tous ces changements ont de profondes implications sur la façon dont les clients et les organisations interagiront à l’avenir. Les pionniers du changement tous secteurs confondus s’efforcent d’exploiter ces évolutions pour créer un avantage concurrentiel. Nous espérons que votre organisation en fait de même.

 4. Gérer les capacités et les ressources organisationnelles de façon dynamique 

Un nombre significatif d’études établit un lien entre, d’une part, l’innovation et les performances d’une organisation et, d’autre part, sa capacité à créer, enrichir, modifier et utiliser intentionnellement des ressources pour générer un avantage concurrentiel. Les ressources comprennent bien entendu des éléments tels que le capital, les matériaux et les équipements, mais elles incluent également les données, les informations, les personnes et les connaissances.

Les organisations qui emploient les solutions Salesforce CRM sont des exemples d’utilisation de ressources et de capacités. Ces systèmes nous aident à utiliser les données client de façon à générer de la valeur ajoutée grâce à l’amélioration des processus, ce qui a pour conséquence d’améliorer les résultats de nos équipes marketing, commerciales et de service client. Les organisations s’appuient sur les systèmes CRM pour acquérir des connaissances aussi bien au sujet d’individus que d’entreprises et prendre de meilleures décisions.

5. Pratiquer l’abandon

Les pionniers du changement pratiquent ce que Drucker appelle l’abandon. Il s’agit du processus consistant à libérer des ressources pour parvenir au changement, au lieu de poursuivre des activités qui ne contribuent plus à la réussite de l’organisation. L’abandon implique de remettre en question à peu près l’ensemble des activités de l’organisation afin de déterminer si celles-ci sont encore pertinentes. Il s’agit de se demander : « Si nous n’étions pas déjà impliqués dans cette activité, nous lancerions-nous dans celle-ci maintenant ? »

C’est à peu près ce qu’IBM a fait en vendant son activité PC et ordinateurs portables à Lenovo. Bien qu’IBM était à l’époque de cette décision une marque associée aux PC et aux ordinateurs portables, l’entreprise a déterminé que son avenir était ailleurs. Le fait de s’accrocher à cette branche d’activité n’aurait pas été avantageux pour l’entreprise. La transformation n’a pas été facile pour IBM, mais elle semble porter ses fruits.

6. Instaurer une culture du changement

Les pionniers du changement mettent en place des cultures organisationnelles qui recherchent et adoptent le changement par l’innovation et la transformation. La culture est souvent considérée comme une source d’avantage concurrentiel, car, contrairement aux produits et services, elle peut s’avérer extrêmement difficile à reproduire. Les cultures à l’origine de performances élevées encouragent la collaboration et motivent le personnel de manière saine de sorte à promouvoir le changement. En outre, les pionniers du changement font en sorte d’attirer, d’acquérir et de développer des talents qui sont en phase avec leur culture organisationnelle.

Mise en pratique : évaluation de l’encadrement du changement au sein de votre organisation

Étape 1 : passez le test de diagnostic relatif au changement organisationnel

Prenez quelques minutes pour vous servir de l’outil de diagnostic. Répondre à certaines questions est moins évident qu’il n’y paraît ! Gardez une trace de vos résultats pour chaque question, car la deuxième étape consiste à analyser les totaux et ce qu’ils peuvent signifier pour votre organisation.

Étape 2 : notez votre organisation

Additionnez vos scores et voyez quelles sont les performances de votre organisation en matière d’encadrement du changement.

 Étape 3 : agissez 

Alors, dans quelle catégorie votre organisation se classe-t-elle ? Si son score est assez faible, ne vous inquiétez pas. Profitez de l’occasion pour vous entretenir en tête-à-tête avec votre responsable pour discuter des résultats obtenus et des raisons pour lesquelles vous avez répondu ainsi. Il pourra vous faire part en retour de ses impressions. Il se peut que cet échange vous apporte des informations pouvant vous aider à mieux comprendre votre organisation et la manière dont vous pourriez l’aider !

Récapitulatif

Dans cette unité, nous avons examiné les bonnes pratiques des organisations qui jouent un rôle pionnier dans le changement et avons utilisé un outil d’auto-diagnostic pour trouver des opportunités dans notre propre organisation. Dans l’unité suivante, nous expliquerons comment gérer les organisations tout au long du processus de changement. Voilà une belle perspective !

Ressources

• Outils de diagnostic Drucker School pour Salesforce
  
• Collins, J. C. et Porras, J. I. (1996). Building your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65.
  
• Jaworski, B. J., et Kohli, A. K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. The Journal of Marketing, 53-70.
  
• Katzenbach, J. R., Steffen, I., et Kronley, C. (2012). Cultural Change That Sticks. Harvard Business Review, 90(7), 8.