Plan para mejorar los resultados de los ingresos
Objetivos de aprendizaje
Después de completar esta unidad, podrá:
- Reconocer los diferentes tipos de mediciones que afectan a los ingresos de una empresa.
- Explicar cómo las mediciones pueden ayudarle a realizar ajustes en los programas de Enablement.
Tipos de mediciones que afectan a los resultados de los ingresos
A una organización de ventas le suele interesar aumentar los resultados para las mediciones específicas que afectan a los ingresos de la empresa.
- Tiempo de adaptación
- Índice de ganancia
- Longitud del ciclo
- Tamaño de la negociación
Tiempo de adaptación
En la unidad anterior, hemos visto cómo Jose Figueroa, el gerente de ventas de Cloud Kicks, descubrió un modelo eficaz para mejorar su programa de Enablement y abordar la medición del tiempo de adaptación. Una de sus representantes de ventas, Candace Evans, tenía problemas para completar el contenido de Enablement en el tiempo previsto. Ese obstáculo le impedía realizar llamadas, abrir oportunidades y, finalmente, cerrar negociaciones, el objetivo que afecta directamente a los ingresos de Cloud Kicks. Jose propuso realizar algunos cambios en su programa de Enablement para ayudar a mejorar esa medición específica.
Ahora, vamos a ver otros ejemplos para descubrir cómo el modelo de Jose puede aplicarse a otras mediciones que afectan a los resultados de los ingresos.
Índice de ganancia
Supongamos que el modelo de ventas de su empresa espera obtener un 15 % de índice de ganancia (ganar un 15 % de las oportunidades). Sin embargo, su organización de ventas tiene dificultades y solo consigue el 10 %. ¿Cómo se puede aumentar este índice de ganancia? Usted supone que los representantes de ventas no están hablando con las personas adecuadas. Por ejemplo, es posible que los representantes de ventas no estén hablando con el personal de comercio minorista que está autorizado para tomar las decisiones de contrataciones. Usted quiere ajustar su programa de Enablement para asegurarse de que los representantes de ventas vean el contenido sobre la identificación de las funciones apropiadas en un árbol de organización de un cliente potencial.
Así es cómo el modelo puede ayudar a definir un programa para esta medición.
Parte del programa | Objetivo que debe conseguirse | Cómo medir los logros en Salesforce |
|---|---|---|
Resultados | Un aumento del índice de ganancia del 10 % al 15 % por parte de los representantes de ventas. | Mediante un recuento de un determinado número de negociaciones cerradas entre las oportunidades disponibles que representa un 15 % de ganancias, como 8 negociaciones cerradas de 50 oportunidades. |
Hitos | Los representantes de ventas programan 20 reuniones con las personas que toman las decisiones. | Mediante un recuento de los eventos que programa un usuario como llamadas de ventas con contactos en una función determinada. |
Ejercicios | Los representantes de ventas completan el contenido que se centra en identificar a las personas que toman decisiones. | Es necesario que el representante complete todo el contenido relacionado. |
Longitud del ciclo
Imagine que su organización de ventas normalmente tarda unos 75 días en cerrar negociaciones. Sin embargo, debido al tamaño medio de las negociaciones, los representantes de ventas esperan cerrar las negociaciones en menos de 60 días para conseguir el margen de rentabilidad. Usted sospecha que los representantes de ventas son muy buenos generando oportunidades y cerrando negociaciones, pero lo cierto es que tienen dificultades para sustentar las actividades de las oportunidades en curso. Quiere ajustar su programa de Enablement para asegurarse de que los representantes de ventas consumen y aplican contenido sobre la urgencia y la aceleración de las negociaciones.
Para ayudar a disminuir la longitud del ciclo, realice estos ajustes en el programa de Enablement del representante de ventas.
Parte del programa | Objetivo que debe conseguirse | Cómo medir los logros en Salesforce |
|---|---|---|
Resultados | Los representantes de ventas deben acortar la duración media del ciclo de cierre de 75 días a 60. | Mediante un recuento de un número determinado de oportunidades que se cierren en 60 días o menos. |
Hitos | El representante de ventas mejora la actividad de las etapas intermedias de las oportunidades en curso antes de cerrar la negociación. | Recuento de oportunidades que pasen menos de 30 días en las distintas etapas |
Ejercicios | Los representantes de ventas completan el contenido que se centra en identificar la urgencia y la aceleración de las negociaciones. | Es necesario que el representante complete todo el contenido relacionado. |
Tamaño de la negociación
¿Qué ocurre si su organización de ventas funciona de manera eficaz pero su tamaño medio de negociación es demasiado bajo (menos de 50 000 $) para proporcionar los márgenes de rentabilidad objetivo? Es posible que los representantes de ventas ofrezcan descuentos con demasiada frecuencia y compitan en cuanto al precio en lugar de hacerlo en cuanto al valor del producto. Quiere realizar ajustes al programa de Enablement para dar prioridad a las ventas basadas en el valor (ayudando así a que los clientes potenciales comprendan el valor que les aporta su producto en todos los pasos de las oportunidades en curso).
Su modelo para conseguir esta medición puede tener un aspecto similar a este.
Parte del programa | Objetivo que debe conseguirse | Cómo medir los logros en Salesforce |
|---|---|---|
Resultados | Los representantes de ventas deben aumentar el tamaño medio de las negociaciones. | Mediante el recuento de cinco oportunidades que se cierren con un valor superior a 50 000 $. |
Hitos | Los representantes de ventas venden según el valor. | Recuento de llamadas que utilizan un guion y un lenguaje basados en el valor. |
Ejercicios | Los representantes de ventas completan el contenido que se centra en vender basándose en el valor. | Pedirle al representante que asista a un curso de formación y complete el contenido relacionado. |
Ajustes e iteraciones
En cada uno de estos ejemplos, se empieza con un resultado de ingreso en concreto que desea mejorar. Usted ajusta el programa de ventas para ayudar a conseguir ese objetivo de ingresos, y proporciona a los representantes de ventas una mejor comprensión del motivo por el que dichos ajustes se llevan a cabo. Además, dado que los resultados afectan a los ingresos de la empresa, los representantes de ventas están más motivados por conseguir dichos resultados, y usted puede demostrar el retorno de la inversión de los programas que ejecuta.
Estas mediciones específicas asociadas con cada resultado, cambio de comportamiento y estrategia de contenido también le ayudan a supervisar si los ajustes funcionan. Puede recopilar datos sobre la eficacia de su programa de ventas, que le ayuda a realizar más mejoras. Si no observa mejoría en el resultado que ha planeado, puede solucionar el problema y realizar ajustes según los datos recopilados de la iteración actual del programa.
Por ejemplo, recuerde el caso del tamaño de la negociación. Es posible que los representantes de ventas hayan completado su sesión de formación, hayan aprobado la comprobación de conocimientos y hayan completado 10 llamadas sin mencionar ni un solo descuento. Sin embargo, no ha visto ningún aumento en el tamaño de las negociaciones. Es posible que la teoría para explicar un tamaño medio de negociaciones más bajo no sea precisa, por lo que quiere intentar ajustar un comportamiento diferente. Este marco de trabajo proporciona la flexibilidad y la información para responder ante los resultados e implementar nuevas estrategias para conseguir sus resultados de la empresa.
En la unidad anterior, vimos que Cloud Kicks utilizada una hoja de cálculo para realizar un seguimiento del programa de ventas que se había implantado para los nuevos representantes de ventas. En la siguiente unidad, vamos a ver cómo Jose utiliza el poder de Salesforce Platform para implementar y supervisar estos tipos de programas de Enablement basados en los resultados.