Evaluar los programas de Enablement para producir un impacto en los ingresos

Objetivos de aprendizaje

Después de completar esta unidad, podrá:

• Identificar áreas de mejora en los programas de Enablement tradicionales.
  
• Explicar cómo los programas de Enablement basados en resultados ayudan a conseguir los objetivos de ingreso de su empresa.
  

El problema con los programas de Enablement normales

Su equipo de ventas necesita la información y las perspectivas correctas, además de las herramientas para ejecutar una estrategia de venta para su mercado, ejecutar tácticas de ventas para sus productos, minimizar la longitud de los ciclos de venta y esquivar a los competidores. Lo ideal es que un equipo de ventas bien capacitado pueda posicionar de forma eficaz todos los productos y servicios de su empresa, mantener un sistema constante de oportunidades en curso, cerrar negociaciones de forma rápida y ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos de ingresos a tiempo. Lo más probable es que su empresa ejecute programas de ventas diseñados para permitir que los equipos de ventas cumplan los objetivos.

Por ejemplo, es posible que ejecute programas de ventas por estas razones.

• Para crear o acelerar las oportunidades en curso de ventas
  
• Para instruir a los representantes de ventas sobre los nuevos productos
  
• Para ayudar a los representantes de ventas a dar los primeros pasos en un nuevo mercado o región
  
• Para ganarle a los competidores
  
• Para realizar ventas cruzadas o adicionales a los clientes existentes de otros productos o servicios
  
• Para incorporar a nuevos representantes de ventas
  

La mayoría de las empresas esperan que los representantes de ventas se adapten rápidamente y empiecen a producir resultados en un corto periodo de tiempo. Los líderes de Enablement son personas que ayudan a coordinar las actividades de Enablement y tienen como objetivo garantizar que los programas de ventas sean eficaces. Dan prioridad al dominio que hace que los representantes de ventas consigan generar candidatos, convertir los candidatos en oportunidades, ganar negociaciones y proporcionar ingresos.

Tenga en cuenta el entrenamiento y la formación que le proporciona actualmente a los representantes de ventas internos o a los socios vendedores con los que trabaja. Es posible que se sienta orgulloso del contenido de capacitación que utiliza y que crea que ha ayudado a formar a profesionales de ventas productivos y seguros de sí mismos. Sin embargo, observa que sus programas de ventas actuales no son eficaces a la hora de conseguir los objetivos de ingresos. Es posible que se estén presentando dificultades en algunos mercados, que algunos ciclos sean lentos, algunos productos y servicios hayan causado decepción o que haya competidores que le hayan arrebatado algunas negociaciones.

Tenga en cuenta estas posibles explicaciones por las que los programas de ventas podrían no ser eficaces.

• Los programas no se incluyen en el trabajo diario de un representante de ventas. Los programas pueden presentar una distracción con respecto a las tareas habituales e incluir contenido que se expande por varios formatos o sistemas, lo cual requiere hacer muchos clics y abrir muchas pestañas en el navegador.
  
• Los programas tardan mucho tiempo en crearse, son complicados de mantener y hacen que los representantes de ventas tengan que demostrar muy poca responsabilidad o aplicar muy pocos conocimientos de la materia.
  
• Resulta difícil realizar un seguimiento de los programas y relacionarlos con los ingresos. Puede analizar mediciones de finalización, vistas o descargas, pero no puede conectar los datos a resultados de ingresos específicos, como un tamaño medio más grande de los acuerdos o tiempos de ciclos más cortos.
  

¿Cómo puede desarrollar y mantener programas de ventas fácilmente que hagan que su contenido de capacitación sea más accesible y ayude a cambiar los comportamientos que se relacionan directamente con los resultados de sus ingresos?

El caso de los programas de Enablement basados en resultados

En Salesforce, nos preguntamos cómo podemos facilitar una experiencia sencilla para proporcionar programas de ventas. Además, nos preguntamos cómo podemos ofrecer mejores herramientas para evaluar el éxito y el valor de la experiencia con Enablement. Abordamos la pregunta desde una perspectiva nueva. En lugar de centrarnos en los datos de entrada (una lista de comprobación de contenido necesario para su consumo), comenzamos por los datos de salida (el impacto específico de la empresa, o el resultado, que debe generar una experiencia de Enablement).

Para ver cómo funciona este enfoque, tomaremos de ejemplo a Cloud Kicks, una marca de zapatillas cómodas y con mucho estilo diseñadas y personalizadas para sus clientes. Cloud Kicks tiene contratos de empresa a empresa (B2B) con firmas minoristas importantes para que sus zapatillas estén disponibles en línea y en tiendas físicas.

Los representantes de ventas de Cloud Kicks trabajan para encontrar nuevas empresas minoristas con las que hacer negocios. Jose Figueroa es gerente de ventas y gestiona un equipo de representantes de ventas de alto rendimiento en Cloud Kicks. Acaba de contratar a Candace Evans para que se una al equipo como nueva representante de ventas. Espera que Candace aprenda rápidamente cuál es su lugar en este equipo de talentosos comerciales.

El actual programa de Enablement de Jose para los nuevos representantes de ventas de Cloud Kicks está compuesto de una hoja de cálculo que vincula una serie de presentaciones, vídeos, archivos PDF y otros tipos de contenidos específicos. El programa está pensado para que tarde 2 semanas en completarse. Candace está emocionada y empieza a realizar sus tareas con tenacidad. Candace quiere asegurarse de que lo comprende todo, por lo que revisa el material cuidadosamente, interiorizando la mayor cantidad de detalles posible. Pero es mucho contenido. Transcurre casi un mes hasta que siente que comprende mejor la manera de vender en Cloud Kicks.

Después de 6 meses en su puesto de trabajo, Candace sigue teniendo dificultades para cumplir las expectativas. Ni siquiera está cerca de cerrar su primera negociación. Cloud Kicks espera que sus representantes de ventas consigan su primera negociación a los 4 meses de estar trabajando. Jose se pregunta si la experiencia de Enablement de Candace tiene algo que ver en este inicio tan lento. Le pregunta sobre ello y Candace admite que no ha podido acceder a algunos de los contenidos, o que no era suficiente o estaba fuera de contexto. A veces, Candace leía información que no tenía que aplicar de inmediato a lo que estaba haciendo en ese momento y, semanas después, tenía que volver a la misma para finalmente aplicarla a su tarea.

Jose piensa en cómo podría simplificarse el programa de Enablement para facilitar la experiencia de Candace. Empieza a escribir un planteamiento del problema sencillo: "Acortar el tiempo para conseguir la primera negociación".

Bien, veamos. Jose reflexiona sobre lo que ha anotado. ¿Qué significa "acortar" exactamente en este contexto? Escribe un segundo planteamiento más específico. "Los representantes de ventas cierran su primera negociación en 60 días".

El primer planteamiento de Jose describe un objetivo más genérico. Su segundo planteamiento describe un objetivo más específico con el que puede trabajar para conseguir dicho objetivo. Jose también piensa que sería fantástico si pudiese medir el objetivo específico mediante el uso de los datos de ventas de Cloud Kicks en Salesforce. Por ello, organiza los planteamientos de otra manera.

A continuación, Jose considera los comportamientos que debe seguir un representante para demostrar que ha conseguido un resultado. Cerrar una negociación requiere mucho trabajo y representa una acumulación de otros muchos logros durante el camino, entre los que se incluyen llamadas telefónicas, conectar con los clientes y tener conversaciones, y programar reuniones.

Jose piensa que si un nuevo contratado puede conseguir algunos de estos importantes hitos poco a poco, hay más posibilidades de que consigan el resultado. Por ejemplo, Candace no trabajaba con el teléfono hasta el día 30; sin embargo, para conseguir el resultado de Jose, un nuevo contratado debería haber adquirido técnicas telefónicas importantes para el día 10. Jose añade otras actividades más específicas y mensurables a sus notas.

Por último, Jose comprende que estos pequeños hitos ocurren por algo. Un nuevo contratado necesita el tipo adecuado de ejercicios, proporcionados en el momento oportuno en su flujo de trabajo, a fin de ayudar a capacitarlos para completar de forma satisfactoria los hitos de realizar llamadas, mantener conversaciones y programar reuniones. Jose quiere asegurarse de que sus nuevos contratados estén preparados para completar dichas actividades.

Por ello, decide que los 10 primeros días del programa de Enablement deberían centrarse en contenido que desarrolle competencias a la hora de captar clientes potenciales, por ejemplo:

• Ver un vídeo de un representante de ventas con experiencia que forme a un nuevo contratado para captar clientes potenciales.
  
• Revisar una presentación que describa el proceso de captación de clientes potenciales y proporcione sugerencias para formular preguntas calificadoras.
  
• Escuchar una grabación de audio de una llamada real del cliente mejor valorado.
  
• Leer un caso práctico de un cliente.
  
• Practicar un discurso de venta, grabarlo y pedir opiniones a los gerentes y a los líderes de ventas con experiencia.
  

El contenido del programa relacionado con las tareas que se realizan a continuación en el proceso de ventas, como elaborar presupuestos de las negociaciones o negociar contratos, se pospone hasta que sea pertinente para el trabajo diario de un nuevo contratado.

Jose organiza todas las notas en un plan.

El plan de Jose es el primer paso del programa de Enablement basado en resultados. En lugar de pensar primero en una lista de comprobación de contenido, Jose comienza por el resultado de ingresos que intenta conseguir ("Acortar el tiempo para conseguir la primera negociación"). Jose trabaja de forma retroactiva para identificar los hitos graduales específicos que puede medir en Salesforce para guiar los comportamientos necesarios a fin de conseguir el resultado. Además, determina el contenido que se debe proporcionar para ayudar a conseguir los hitos.

Un modelo para evaluar los resultados

El proceso de razonamiento de Jose se puede repetir para identificar y medir otros resultados empresariales que afecten a los ingresos. Este es un modelo que él (o usted) puede seguir.

1. Identifique un resultado de ingresos para mejorar y determine la manera en la que quiere medir dicho resultado.
   
2. Identifique los comportamientos que tiene intención de cambiar para conseguir el resultado, y determine la manera en la que puede medir dichos comportamientos mediante el uso de registros que ya existan en Salesforce.
   
3. Identifique el contenido que necesita su organización para adquirir esos nuevos comportamientos, determine la manera en la que puede medir si el contenido está completo y evalúe si las personas comprenden o no el contenido.
   
4. Evalúe el éxito total del programa de Enablement y repita lo que sea necesario.
   

En la siguiente unidad, revisaremos más ejemplos de resultados empresariales en los que puede intervenir y que puede medir como parte de una experiencia de Enablement actualizada para las nuevas contrataciones.