Crear una asignación de procesos de negocio

Objetivos de aprendizaje

Después de completar esta unidad, podrá:

• Definir el alcance del proceso que se está asignando.
  
• Definir un proceso empresarial por su entrada y resultado.
  
• Hacer las preguntas adecuadas mientras crea un mapa de procesos empresariales.
  

Presentación de Ursa Major Solar

Ursa Major Solar es un importante fabricante dentro de la industria de la energía solar. Su mercado objetivo son otros fabricantes, así como consumidores individuales, y sus productos más vendidos incluyen paneles solares, monitores, baterías e incluso garantías.  

Como era de esperar, la industria manufacturera está experimentando una transformación digital. Los avances en la tecnología solar y los grandes cambios en las expectativas de los clientes han aumentado las exigencias para los equipos de ventas, servicio y marketing de Ursa Major Solar.  

Para cumplir con las crecientes expectativas de los clientes, Ursa Major Solar está comprometida a lograr una visión de 360 grados de sus clientes. El equipo de Ursa Major Solar decidió mantener todo dentro de Salesforce: utilizan Sales Cloud, Marketing Cloud Engagement y Service Cloud. Al unificar sus sistemas de ventas, marketing y servicio, esperan aumentar los ingresos y eliminar los cuellos de botella en sus procesos. 

Un viaje multinube

Además de conectar sus sistemas, el equipo de Ursa Major Solar desea analizar detenidamente los procesos empresariales para asegurarse de que estén funcionando de la manera más eficiente y efectiva posible. 

Aunque Salesforce juega un papel crítico en los procesos empresariales de Ursa Major, es importante recordar que estos procesos no se tratan solo de Salesforce. Numerosas aplicaciones y actividades manuales impulsan el negocio diario de la empresa, lo que significa que las pantallas de Salesforce no siempre cubren la totalidad de un proceso. 

Es mejor pensar en un proceso empresarial en términos de su entrada y resultado, en lugar de la aplicación en la que tiene lugar. Estos son algunos ejemplos. 

Esos son ejemplos a nivel general. Recuerde también que no es necesario ver los procesos solo desde una perspectiva general. Este enfoque también funciona para procesos con un alcance más específico. 

No está diseñando solo una mejor aplicación, sino un mejor resultado empresarial. Es su responsabilidad siempre considerar el proceso completo de principio a fin.

Apliquemos esta forma de pensar a un proceso del mundo real, de bajo riesgo. El cuestionario a continuación no se califica; es solo una forma sencilla de probar su comprensión. Para usarlo, lea la pregunta y luego haga clic en la respuesta que considere correcta. Haga clic en Submit (Enviar) y recibirá comentarios que le indicarán si la respuesta que eligió es correcta o incorrecta, y por qué.

Definir, involucrar e identificar

A menudo se necesita tiempo para llegar a un acuerdo sobre cuáles son la entrada y el resultado de un proceso, especialmente para un diagrama de proceso a nivel general. Sin embargo, una vez que haya determinado la entrada y el resultado, se define el alcance de cada nivel de detalle inferior; cuando profundiza en un cuadro de actividad, el mapa de nivel inferior está limitado por la entrada y el resultado de ese cuadro.

Por ejemplo, en el proceso de candidato a ingresos descrito anteriormente, la parte interesada podría preguntar:

• ¿Qué es un candidato? ¿Es alguien que está a punto de comprar algo (un candidato según el equipo de ventas)? ¿O es alguien que se registró para un evento (un candidato según el equipo de marketing)?
  
• ¿Qué son los ingresos? ¿Es un contrato firmado? ¿Es una factura emitida? ¿O son los ingresos realmente recibidos en una cuenta bancaria?
  

El proceso de candidato a ingresos puede ser difícil de iniciar. Es un proceso central para el negocio, hay muchos interesados y es posible que haya políticas internas involucradas. Además, puede haber resistencia a la misma idea de asignación de procesos. (Esto le debe sonar de la primera unidad: "No tenemos tiempo para eso"). 

Considere demostrar el valor de asignación de procesos comenzando con un proceso más sencillo, idealmente, uno de bajo riesgo y alto impacto. Por ejemplo, ¿y si comenzara con el proceso de reclutamiento a jubilación descrito anteriormente? O, mejor aún, ¿y si comienza con el proceso de reclutamiento a primer día? Este proceso tiene un alcance más limitado, menos interesados y métricas claras. Y, si mejora este proceso, también mejorará la experiencia de integración para cada nuevo empleado. ¡Eso sería increíble!   

Prepárese para crear su primera asignación de procesos

A medida que comience la asignación de un proceso, revise algunas mejores prácticas y principios para asegurarse de obtener el máximo valor de su proceso de asignación y del mapa en sí. 

Práctica 

Antes de comenzar con la asignación de un proceso empresarial, intente asignar algo fuera del trabajo para practicar. Después de todo, estamos rodeados de procesos: preparar el desayuno, enviar una tarjeta de cumpleaños y planificar una recaudación de fondos comunitaria son todos procesos. Y recuerde que es mejor empezar poco a poco. No intente asignar primero el proceso central de una organización. Elija algo de menor riesgo, como el proceso de incorporación, para comenzar.

Marca y estándares 

No subestime el valor de un diagrama de proceso visualmente atractivo. Cambiar un proceso puede ser difícil para las personas. Para ayudar a persuadir a los usuarios finales de adoptar un proceso mejorado, alinee su asignación de procesos visualmente con los estándares de marca de su empresa. Dele a su proyecto un nombre llamativo y utilice la terminología existente dentro de la organización en la asignación de procesos (por ejemplo, utilice los nombres de roles existentes). 

Gobernanza

La asignación de procesos es un activo crítico que debe gestionarse mediante un ciclo de lanzamiento con versionado. Alguien debe aprobar cada diagrama y asegurarse de que cumpla con los estándares de asignación acordados. Gestione los cambios con cuidado. Pregúntese lo siguiente: 

• ¿Cuál es el mecanismo para las mejoras y los cambios?
  
• ¿Quién es responsable del contenido?
  
• ¿Quién está promoviendo los cambios en el negocio?
  

Crear un mapa de prácticas, revisar los estándares de marca de su empresa e identificar los requisitos de gobernanza potenciarán su éxito. Recuerde las cuatro P de la asignación de procesos: La preparación previene un rendimiento deficiente.

Hacer las preguntas adecuadas

Considere estas tres preguntas clave cuando esté asignando un proceso. Cada pregunta obliga a hacer una pausa y considerar el proceso con mayor detenimiento.

1. ¿Cuál es la audiencia y el alcance del mapa?

Esta pregunta da lugar a varias preguntas de seguimiento igualmente importantes. 

• ¿Cuál es el propósito?
  
• ¿El mapa está destinado a establecer la estrategia o necesita entrar en detalle para ser utilizado como un documento operativo que alinee a los clientes y al personal?
  
• ¿Cuál es la audiencia?
  
• ¿Es para uso interno, o lo compartirá con los clientes?
  
• ¿Qué nivel de detalle se requiere?
  
• ¿Cuál es el trasfondo, la formación y la experiencia de la audiencia? ¿Dónde comienza el proceso y dónde termina?
  

2. ¿Cómo puede definir cada paso de manera que comience con un verbo y tenga entradas y salidas claras?

¿Son claras sus descripciones? Haga su diagrama lo más preciso posible siendo explícito acerca de cuándo un proceso está completo y comenzando las frases con verbos (un consejo profesional: evite el verbo "gestionar").

3. ¿Qué recursos (personas, sistemas, otros) están involucrados en este paso?

Mientras piensa en quién es responsable de una actividad, piense en RACI. ¿Esa persona es responsable de, es responsable ante, consulta o simplemente está informada de la actividad? (Recuerde que, si su equipo utiliza el modelo alternativo RASCI, también puede indicar quién está apoyando la actividad).