Gestionar el rendimiento del proyecto

Objetivos de aprendizaje

 Después de completar esta unidad, podrá:

• Evaluar el rendimiento de un proyecto.
  
• Informar de los resultados de un proyecto a los patrocinadores y las partes interesadas.
  

¿Estamos triunfando? ¿Cuánto tiempo queda?

Uno de los grandes atractivos de los deportes de equipo es el suspense que aporta la naturaleza impredecible de la competición. Los atletas entrenan y los entrenadores planifican. Pero el día del partido puede pasar cualquier cosa, para regocijo de los aficionados cuando miran el marcador.

A los gestores de proyectos no les gusta mucho el suspense. Sin embargo, les gusta vigilar el marcador del proyecto para determinar en qué medida se está ejecutando el plan del proyecto y qué medidas correctivas son necesarias.

En primer lugar, el gestor del proyecto recibe de las partes interesadas sus requisitos de información de rendimiento y los documenta al inicio del proyecto para definir claramente qué información hay que facilitar a quién y cuándo y cómo hacerlo.

A continuación, el gestor del proyecto suele informar de los resultados mediante reuniones sobre el estado del proyecto y la distribución de informes escritos. Tal como explica la Universidad Walden, el informe de rendimiento del proyecto debe ser exhaustivo e incluir:

• El estado de las tareas del proyecto
  
• Logros del periodo del informe
  
• Planes para el siguiente periodo del informe
  
• Datos de análisis del valor ganado
  
• Información de gestión
  
• Los problemas, puntos de acción y riesgos más actuales
  

Mantener conversaciones difíciles pronto

En la mayoría de los proyectos, se producen problemas de rendimiento durante el proceso. Sin embargo, cuando un proyecto sufre contratiempos importantes, hay que informar cuanto antes a las partes interesadas principales. Al mismo tiempo, es importante reunir y analizar los hechos relevantes para que las partes interesadas puedan tomar decisiones fundamentadas sobre la dirección que sigue el proyecto. Nunca es agradable dar malas noticias, pero es fundamental presentar los hechos y ofrecer posibles alternativas o soluciones. 

Entonces, ¿cómo se comunica el valor y se llega a la esencia de si un proyecto va por buen camino o no?

¿Qué medimos?

Hablemos del análisis del valor ganado. A grandes rasgos, es el cálculo de lo que se ha hecho en un momento dado, en relación con el coste del proyecto. Según el proyecto, puede llegar a ser complejo, sobre todo en sectores como la construcción y la ingeniería, que requieren un gran nivel de precisión. Definamos las métricas más utilizadas.

• Valor planificado (VP): importe del presupuesto del proyecto que se planificó utilizar para el trabajo del proyecto programado durante un periodo determinado del informe.
  
• Valor ganado (VG): importe del presupuesto del proyecto que se ha utilizado de hecho para el trabajo del proyecto autorizado durante un periodo determinado del informe.
  
• Coste real (CR): el coste total del trabajo del proyecto que se ha completado en un periodo determinado del informe.
  
• Variación del coste (VG): diferencia entre el coste esperado y el coste real del trabajo realizado durante un periodo determinado del informe.
  
• Variación respecto al calendario (VC): la diferencia entre el trabajo del proyecto que se había programado y el trabajo del proyecto que se acabó llevando a cabo durante un periodo determinado del informe.
  
• Índice de rendimiento de los costes (IRC): el ritmo al que el proyecto está cumpliendo las expectativas de costes durante un periodo determinado del informe.
  
• Índice de cumplimiento del calendario (ICC): ritmo de cumplimiento de las expectativas de calendario del proyecto durante un periodo de determinado del informe.
  

¿Cómo lo medimos?

Los cálculos del valor ganado son sencillos. La complejidad estriba más bien en aprender los nombres y siglas de las métricas, qué significa cada una, y luego cómo analizar e interpretar los resultados.  

Utilicemos un ejemplo para mostrar los conceptos.

Su organización ha contratado a un constructor para que edifique un pequeño cobertizo para guardar material deportivo. Se prevé que el proyecto dure 3,5 meses y el presupuesto es de 13 000 dólares. Ha transcurrido el primer mes y parece que se avanza a buen ritmo. Quiere saber cómo va el proyecto respecto a los costes y al calendario para poder informar a las partes interesadas.

Lo primero que hay que hacer es recopilar puntos de datos específicos: el valor planificado, el valor ganado y el coste real. La procedencia de los datos dependerá de la organización. Por ejemplo, si la empresa cuenta con una oficina de gestión de proyectos (OGP), es probable que esta se encargue de llevar los registros del proyecto. Un escenario más probable es que el gestor del proyecto mantenga el plan del proyecto.  

Estos son los datos del proyecto que se recopilaron. 

¿Qué significa esto?

Las dos cosas que una parte interesada en un proyecto siempre querrá saber son si el proyecto va a tiempo y si se ajusta al presupuesto. Aquí es donde se utilizan las fórmulas. 

• Variación del coste (VC) = Valor ganado (VG) – Coste real (CR)
  

• Para el proyecto del cobertizo: VC = 5200 $ – 6000 $ = (800 $)
  
  

• Variación respecto al calendario (VC) = Valor ganado (VG) – Valor planificado (VP)
  

• Para el proyecto del cobertizo: VC = 5200 $ – 7000 $ = (1800 $)
  

 Dado que los resultados de ambos cálculos fueron desviaciones negativas, la parte interesada querrá saber por qué. El índice de rendimiento de los costes y el índice de cumplimiento del calendario pueden dar la respuesta. 

• Índice de rendimiento de los costes (IRC) = Valor ganado (VG)/Coste real (CR)
  

• Para el proyecto del cobertizo: IRC = 5200 $/6000 $ = 0,87
  
  

• Índice de cumplimiento del calendario (ICC) = Valor ganado (VG)/Valor planificado (VP)
  

• Para el proyecto del cobertizo: ICC = 5200 $/7000 $ = 0,74
  

Una vez recopilados los datos y realizados los cálculos, ¿qué nos dicen sobre el rendimiento del proyecto?  

• La variación de costes es negativa, por lo que el proyecto no está cumpliendo con el presupuesto.
  
• La desviación respecto al calendario es negativa, por lo que el proyecto va atrasado.
  
• El índice de cumplimiento del calendario es inferior a 1,0, lo cual significa que se ha realizado menos trabajo de lo que se había previsto.
  
• El índice de rentabilidad es inferior a 1,0, lo cual significa que el proyecto tiene sobrecostes.
  

Todo parece señalar que este proyecto tiene problemas. Aquí es donde el patrocinador del proyecto y las principales partes interesadas deberán tomar decisiones sobre la dirección del proyecto. Como ya se ha dicho, nunca es fácil dar malas noticias a las partes interesadas. Sin embargo, después de trabajar con ellas para identificar todas las actividades, elaborar el calendario y los costes, y planificar los riesgos, todo el equipo está alineado y todos se centran en volver a encarrilar el proyecto.

Tras una rápida sesión de intercambio de ideas y fijación de niveles con el contratista, el proyecto vuelve a ponerse en marcha y se desarrolla sin problemas durante los dos meses finales.

Conclusiones principales

 En este módulo se han tratado muchos aspectos de la gestión de proyectos. Estos son algunos de los puntos clave. 

• Todas las personas implicadas en un proyecto (desde el gestor del proyecto hasta el equipo y las partes interesadas) son responsables de elaborar y acordar el alcance, el calendario y el coste. Los proyectos son actividades de equipo.
  
• El alcance, el calendario y el coste se influyen mutuamente. Los gestores de proyectos pueden utilizar un plan bien definido para evitar el desvío del alcance y mantener el calendario y los costes en el proceso.
  
• Los riesgos deben identificarse desde el principio en un registro de riesgos y deben revisarse y actualizarse continuamente a medida que avanza el proyecto.
  
• Las métricas del valor ganado, presentadas en el informe de rendimiento del proyecto, indicarán a las partes interesadas si el proyecto se ajusta a los plazos y al presupuesto.
  

Los riesgos y problemas forman parte del ciclo de vida del proyecto. Tener a todo el mundo en sintonía con el plan del proyecto, una visión clara de las limitaciones y los riesgos, y actualizaciones periódicas sobre el rendimiento ayuda a que las conversaciones difíciles resulten más productivas. ¡Le deseamos mucha suerte con su siguiente proyecto!

¿Desea conocer más detalles?

Los módulos de este itinerario se han desarrollado en colaboración con la Universidad Walden para introducirle en los fundamentos de la gestión de proyectos. Si quiere obtener más información, explore la especialización de Gestión de Proyectos del Máster en Administración de Empresas de Walden y la oferta formativa de la School of Lifelong Learning (escuela de formación continua) de la universidad.

Recursos

• Walden University: Gestión de Proyectos del Máster en Administración de Empresas (MBA)
  
• Walden University: School of Lifelong Learning