Establecer objetivos de desempeño de ventas

Objetivos de aprendizaje

Después de esta unidad, podrá:

• Identificar y explicar los indicadores clave de desempeño (KPI) comunes en ventas.
• Diferenciar las mediciones de actividad de las de resultados.
• Explicar la manera en que las diferentes mediciones funcionan en conjunto.
• Aplicar las mejores prácticas para ajustar los KPI durante el año.

Los equipos de ventas son impulsados por los números: cuánto dinero deben registrar, cuántas oportunidades deben crear, etc. Si bien puede parecer evidente, muchos elementos convergen para conformar los objetivos de un equipo de ventas.

La pregunta es cómo determinan estos números las compañías. 

Le damos la bienvenida al mundo del desempeño de ventas.

Trascender las cuotas con KPI

La base de un equipo de ventas eficiente se compone de indicadores clave de desempeño (KPI) claramente definidos. Los KPI son el “qué” y el “cuánto” para guiar el comportamiento de los vendedores. Por ejemplo, la cuota es la cantidad de dinero que se espera que un representante de ventas lleve a una compañía en un año determinado.

Generalmente, la cuota es el principal KPI. Pero, a fin de garantizar el desempeño de un equipo de ventas, los líderes de ventas y operaciones de ventas trabajan juntos para crear un marco completo de métricas con las cuales los equipos de ventas puedan alcanzar sus objetivos. Al final, estos KPI describen la forma en que los vendedores pueden alcanzar su cuota y garantizan que la cuota en sí sea realista. 

Usar KPI de actividad y resultados

Aquí es donde intervienen las mediciones de actividad y de resultados. 

• Las mediciones de actividad son KPI que se enfocan en las acciones que los vendedores realizan diaria, semanal y mensualmente para impulsar la creación de relaciones y la conexión con los nuevos clientes. El objetivo de las mediciones de actividad es conducir a los vendedores a alcanzar las mediciones de resultados.
• Las mediciones de resultados se enfocan en el resultado final de esas acciones y, por lo general, se vinculan estrechamente con el dinero.

¿Cuáles son las mediciones de actividad y de resultados típicas?

Medición de actividad	Descripción
Llamadas realizadas	La cantidad de llamadas salientes que realiza un representante durante un plazo determinado
Emails enviados	La cantidad de emails que envía un representante durante un plazo determinado
Reuniones establecidas	La cantidad de reuniones que organiza un representante durante un plazo determinado
Mensajes de voz	La cantidad de mensajes de voz que deja un representante durante un plazo determinado
Inicios de sesión de IP (asistencia)	La frecuencia con la que el equipo de ventas accede a los sistemas de la compañía, y las direcciones IP desde las cuales lo hace, por ejemplo, un sistema de automatización de la fuerza de ventas (SFA) o de gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
Visitas en el sitio	La cantidad de veces que un representante de ventas visitó a sus prospectos o clientes durante un plazo determinado
Asistencia a seminarios web	La cantidad de asistentes que un representante de ventas llevó a un seminario web determinado

Medición de resultados	Descripción
Ingresos	El dinero registrado
Logro	Lo cerca, en un porcentaje, que un representante de ventas se encuentra de alcanzar su objetivo de ingresos
Nuevos logotipos	Los clientes recientemente suscritos
Prospectos generados	Las consultas como resultado de las actividades de ventas salientes
Tiempo de seguimiento de cliente potencial	La cantidad de tiempo que un representante de ventas demora en realizar el seguimiento de una nueva consulta
Índice de conversión de prospectos	El porcentaje de prospectos que se convierten en clientes
Retención	El porcentaje de clientes que se mantiene como clientes año tras año
Rotación	El porcentaje de ingresos renovables que se pierde cada año por los clientes perdidos o los clientes que reducen sus compras o suscripciones
Ciclo de vida de cliente	El tiempo (en años) que un cliente renovable ha permanecido con una empresa

Encontrar las métricas correctas

Examinemos el caso de dos representantes de ventas. Actualmente, su tarea es enviar 100 emails y cada uno utiliza un enfoque diferente. El primero envía exactamente 100 emails altamente focalizados (personalizados y dirigidos a las necesidades específicas de los clientes). Demora varios días en hacer esto, pero es capaz de establecer cinco reuniones producto de este esfuerzo. El segundo realiza un envío masivo de 1000 emails impersonales. Solo demora algunas horas y logra establecer una reunión. 

Ambos alcanzan sus cifras, pero con resultados diferentes. Si observamos solo la cantidad de emails enviados, el segundo representante parece mostrar un alto desempeño. Sin embargo, al agregar la cantidad de reuniones organizadas, el primer representante muestra una mejor actuación.

Algunas conclusiones clave de las operaciones de ventas:

• En este caso, es evidente que la cantidad de emails enviados no es una medición de actividad suficientemente sólida si el objetivo general es establecer más reuniones y cerrar más negociaciones.
• La calidad de los emails y la cantidad de emails enviados afectan la cantidad de reuniones registradas.
• Se deben discutir estos hallazgos en la revisión de negocios del próximo trimestre y se debe agregar una nueva medición sobre la calidad de los emails.

¿Cómo se puede encontrar el equilibrio justo entre mediciones y KPI? Esto lleva tanto tiempo como iteración.

Iterar

La iteración es clave para todos los KPI, pero el tiempo varía. 

• Es fácil ajustar las mediciones de actividad durante todo el año. A menudo, el equipo de operaciones de ventas las vuelve a evaluar para comprobar que tengan sentido, como en el ejemplo.
• Como las empresas generalmente establecen objetivos de ingresos, las mediciones de resultados como el logro no suelen cambiar tanto durante el año.

Junto con la determinación de las mediciones de actividad y resultados de un equipo, los profesionales de operaciones de ventas deben planificar la forma y el momento de evaluar la eficacia de estos objetivos. Estas iteraciones se deben alinear con los procesos existentes de la compañía. Por ejemplo, si se realizan revisiones de negocios trimestrales, es posible aprovechar estas para ajustar las mediciones de actividad y presentarlas a los líderes de ventas.

Lograr que las mediciones de actividad y de resultados funcionen juntas

Cuando se establecen correctamente, los objetivos de actividad proporcionan una ruta clara para alcanzar los resultados, los cuales se vinculan con la generación de ingresos.

La lógica simplificada puede ser algo parecido a esto:

Si un representante de ventas alcanza sistemáticamente la MEDICIÓN DE ACTIVIDAD durante todo el trimestre, terminará alcanzando la MEDICIÓN DE RESULTADOS. 

La palabra clave aquí es “sistemáticamente”.

Pruebe este ejercicio

En una compañía, supongamos que emails enviados y reuniones establecidas son las actividades que permiten cerrar negociaciones y generar ingresos. ¿De cuántos ingresos debe ser responsable un solo representante de ventas en un mes determinado si los siguientes datos son correctos?

• Crear un email focalizado puede llevar hasta una hora.
• El desempeño pasado indica que se registra una reunión cada dos emails focalizados que se envían.
• Una reunión promedio dura 3 horas.
• Cada reunión garantiza una negociación.
• La negociación promedio genera 1000 USD.

Esto no es una prueba. Es un ejercicio simple en el que se puede ver el tipo de trabajo que se requiere para encontrar los KPI correctos. Se tienen en cuenta los datos pasados de la cuenta, las perspectivas de los representantes que cierran estas negociaciones, el uso de habilidades de cálculo y más. 

Si probó este ejercicio, responda esta pregunta de seguimiento: ¿Tuvo en cuenta los fines de semana y los descansos para que los representantes puedan salir de vacaciones e integrar el trabajo con la vida personal?

Con este ejercicio, según nuestros cálculos, el representante es responsable de aproximadamente 65 emails, los cuales producen 32 reuniones y 32 000 USD en ingresos cada mes. 

Una pregunta más: ¿Qué sucede si los equipos de ventas pasan como un rayo este número constantemente?

¿Es posible ir al 110 %? No.

Es probable que los vendedores motivados persigan un logro de 100 %, en cumplimiento de todas las mediciones de actividad y resultados establecidas. Alcanzar el 100 % puede hacer sentir a una persona que lo ha logrado, pero esto implica un costo de oportunidad en función de los objetivos definidos.

Por ejemplo, si se dirigen al 100 % demasiado temprano, es decir, se acercan al cumplimiento de todos los objetivos, es posible que las mediciones establecidas por usted y los líderes de ventas sean bajas. En última instancia, las cuotas demasiado bajas implican una pérdida de ingresos.

Si la barra quedó demasiado baja, simplemente elevemos los números

Alto ahí. No es tan simple. 

Los cambios constantes en los objetivos seguramente afectarán el ánimo. Póngase en el lugar de los representantes de ventas. Si se encuentra a unas pocas negociaciones de alcanzar lo que la compañía define como éxito y esos KPI cambian, se sentirá frustrado. 

Vayamos un poco más lejos. ¿Qué tal si los nuevos números cambian a finales de año y quedan tan lejos de su alcance que no imagina la forma de alcanzarlos? Es posible que comience a buscar un nuevo trabajo en ventas con mayor estabilidad.

Si el cambio es necesario, que sea premeditado

Si bien el hecho de que un equipo de ventas alcance su objetivo anual en el segundo trimestre (T2) puede indicar una planificación deficiente, es conveniente que el equipo tenga esa sensación de objetivo logrado y trabajo bien realizado. Aunque se vuelvan a evaluar estas mediciones cada trimestre, vale la pena premeditar los cambios que se realizarán en estos KPI.

Estas tácticas pueden ayudarlo.

• A comienzos de la planificación, identifique las mediciones de actividad y resultados que se pueden ajustar durante todo el año. De este modo, dispone de una clara orientación sobre lo que se puede cambiar fácilmente y lo que requiere una planificación profunda con los líderes de ventas.
• Antes de implementar un cambio en los KPI, pruebe con una competencia o un objetivo desafiante como, por ejemplo, el representante que convierte más prospectos para fin de año gana un viaje.
• Si necesita ajustar las mediciones en función del desempeño de la compañía, preste atención a la forma de comunicar estos cambios. Conozca las motivaciones de los equipos de ventas y conecte estas con su mensaje. Esto se analiza en profundidad en el módulo Mejores prácticas y caso de uso de operaciones de ventas.

A continuación: Más dinero

Lograr un 100 % en el tablero es grandioso, pero no es suficiente. En la próxima unidad, nos enfocaremos en los diferentes tipos de incentivos que permiten impulsar un desempeño de ventas excepcional.

Recursos

• Trailhead: Mejores prácticas y caso de uso de operaciones de ventas