Usar mediciones para apoyar su propuesta de negocio
Objetivos de aprendizaje:
Después de completar esta unidad, podrá:
- Identificar mediciones que sean apropiadas para los ejecutivos de alto nivel.
- Traducir los indicadores clave de desempeño en valor de negocio.
- Explicar la importancia de retener clientes.
A medida que vaya ascendiendo en una organización, asumirá más responsabilidad financiera. En esta unidad, aprenderá cómo usar las mediciones financieras de su organización para obtener una comprensión más profunda del negocio. También sabrá exactamente qué números necesitan su atención.
Uno de los grandes retos de pertenecer al grupo de ejecutivos de alto nivel es la enorme extensión de la responsabilidad. Los líderes no siempre tienen tiempo para detalles. Tienen un enfoque direccional y piensan “¿a dónde necesitamos ir?”. Cuando observa las finanzas desde el punto de vista de los ejecutivos de alto nivel, se centra en aspectos como las ventas, los ingresos, los costos, los beneficios y los márgenes. También observa el presupuesto del año anterior para usarlo como ayuda para pronosticar el presupuesto del año siguiente. Es clave que comprenda de qué modo se está moviendo realmente el negocio.
Identificar mediciones que son importantes para los ejecutivos de alto nivel
La mayoría de los ejecutivos de alto nivel se centran más en las mediciones salientes que en las entrantes. Formulan preguntas como la siguiente: “¿Cuáles son los impactos operativos de todos esos pequeños componentes que creamos?”. Quieren saber cómo ve la gente la marca. Se centran en nuevos productos y servicios, así como en análisis de los competidores.
Como nuevo líder, debería centrarse en las mediciones salientes en una reunión de ejecutivos de alto nivel. Para establecer su credibilidad desde el principio, asegúrese de tratar los intereses de los ejecutivos de alto nivel con datos y análisis. El mundo de los centros de contacto cuenta con una gran riqueza de datos, y es por eso que son importantes para los ejecutivos de alto nivel. Como alguien con experiencia en el centro de contacto, tiene información de clientes con un valor formidable para los ejecutivos de alto nivel. Sabe cómo se comportan los clientes, así como las preguntas y los problemas que tienen. Es importante que ofrezca este tipo de información a sus nuevos colegas del grupo de ejecutivos de alto nivel.
Lo que realmente quieren los ejecutivos de alto nivel es comprender las tendencias y usar dichas tendencias para mejorar su negocio. Como líder del centro de contacto, esta es parte de la información que debería proporcionar con regularidad a los ejecutivos de alto nivel:
- Información sobre las tendencias en tecnología de centros de contacto y qué tecnologías se aplican actualmente
- Reportes sobre el tiempo de actividad y quejas de clientes
- Reportes y resoluciones sobre incidentes graves
- Reportes sobre la generación de ingresos a partir del centro de contacto, como con la venta cruzada y la venta mejorada
- Costos del centro de contacto y oportunidades de mejora
Cuando pueda usar datos del centro de contacto para ayudar a proporcionar detalles sobre estas áreas, entonces demostrará su valor.
Traducir los indicadores clave de desempeño en valor de negocio
Desde el punto de vista del liderazgo, debe asegurarse de que puede traducir los indicadores clave de desempeño (CSAT, AHT, NPS) en impulsores de valor. ¿Cómo puede traducir los indicadores clave de desempeño en elementos que verdaderamente importen a la organización en general? Aquí tiene un ejemplo que usa el puntuaje de esfuerzo de cliente (Customer Effort Score, CES): cuando la experiencia de cliente no está conectada, los clientes tienden a estar más insatisfechos y es más probable que interrumpan su colaboración con una compañía. Todo ello se traduce en pérdida de dinero; por ello, ahí es donde debería centrarse como ejecutivo de alto nivel.
Un gran líder debe prepararse para cualquier imprevisto que pueda afectar al balance final. Considere el caso de un minorista de gran tamaño: ¿qué ocurre si las aplicaciones en las que se basa toda la cadena dejan de funcionar durante un día, o peor, una semana? No tiene que ser un genio de las matemáticas para saber que la pérdida financiera se volvería muy grande de manera muy rápida. Cuando puede anticipar una variedad de posibles problemas, puede realizar inversiones en las primeras etapas para mitigar los posibles efectos secundarios.
A menudo los líderes traducen las interrupciones del sistema en el número de horas no productivas. Pero una interrupción del sistema no consiste únicamente en horas no productivas; ese es meramente un componente. Un fallo como el que recién describimos impactaría negativamente en los puntuajes y provocaría que el negocio perdiera una gran cantidad de ingresos. Estas cifras son las que debe cuantificar y demostrar como líder. Las cifras le permiten articular la inversión necesaria para garantizar que no se produzca una interrupción considerable.
Presentar su propuesta de inversión
Como líder, depende de usted incorporar en su visión la propuesta de negocio de una inversión continua. Cuando busque apoyos entre los ejecutivos de alto nivel, hábleles de la competencia. Muéstreles cómo la inversión que quiere realizar le daría a su negocio una ventaja competitiva en el mercado.
Para posicionarse para el éxito, formule las preguntas difíciles antes de que nadie lo haga. ¿Cuál es el retorno de la inversión de su centro de contacto? ¿Cómo se beneficiará la compañía en general? ¿Cómo podrá cuantificarlo? El cálculo del retorno de la inversión no tiene que ser perfecto; basta con que ayude a mover la compañía en una dirección positiva. Entonces, si le preguntan, tendrá preparada una respuesta. Conoce el valor de lo que propone.
Asegúrese de vincular la inversión con capacidades estratégicas futuras. Asegúrese de poder ilustrar de qué modo esta inversión es algo en lo que la compañía podrá seguir basándose de aquí a dentro de cinco años. A menudo, en las propuestas de negocio, estamos demasiado centrados en lo que podemos hacer por el cliente justo ahora. Desafíe a su equipo a plantearse por cada nueva inversión que quiera realizar cómo va a influir esto en la compañía dentro de tres o cinco años. Pregúnteles qué ventaja estratégica proporcionará esta inversión a la larga. Las respuestas a estas preguntas pueden marcar la diferencia entre la aceptación o el rechazo de su propuesta de negocio.
Comprender el valor de cada cliente
La retención de clientes es el aspecto fundamental de cualquier centro de contacto. Los clientes que mantienen su fidelidad hacia la marca se consideran los más valiosos para la compañía. ¿Por qué? Con una gran afinidad con la marca, los clientes a largo plazo a menudo generan mayores ventas que los nuevos clientes. Los clientes a largo plazo también compran más a lo largo del tiempo y tienden a realizar compras de mayor tamaño porque ya desarrollaron una confianza en el negocio. Aproveche esto para que le ayude a apoyar su propuesta de inversiones estratégicas en el centro de contacto.
Es más fácil pensar en el valor de cliente cuando considera la variedad de aspectos que pueden fallar. Supongamos que su compañía ofreció una imagen negativa en las redes sociales y su departamento de atención al cliente decidió ignorar el asunto o tratarlo a la ligera. Esto no solo podría ser una pesadilla en lo relativo a la publicidad, sino que también podría provocar que un número considerable de clientes dejara de hacer negocios con su compañía.
¿Cómo puede calcular el riesgo para la marca? Empecemos con el impacto financiero inmediato. En el ejemplo siguiente, tiene a 50 clientes haciendo contacto con su compañía a diario por tres meses debido a esta publicidad negativa que no se solucionó. Multiplique esos 15 000 clientes insatisfechos por el valor de su ciclo de vida de clientes y podrá ver lo rápido que se ven afectadas sus finanzas.
Ejemplo:
Promedio de ingresos mensuales por cliente = 100 $ al mes
50 casos diarios que representan una disminución de 1500 al mes
Número de meses de puntuajes de CSAT más bajos = 3 meses
100 x 1500 x 3 = ¡450 000 $ de ingresos perdidos en 3 meses!
A continuación, considere el promedio del valor de su ciclo de vida de clientes (digamos para 3 años) por cada uno de estos clientes perdidos a lo largo del tiempo; el costo de la oportunidad puede ascender fácilmente a millones.
Ejemplo:
1500 clientes que abandonan al mes = 4500 clientes que abandonan
Duración del abandono relacionado con el incidente = 3 meses
Promedio de CLV por cliente = 1800 $ a lo largo de 3 años
Pérdida total en CLV a partir de un incidente = 8,1 millones de dólares
4500 x 3 x 1800 $ = ¡8,1 millones de dólares perdidos en valor del tiempo de vida de clientes!
Ahora ingrese sus propias mediciones y será fácil defender la propuesta de inversiones que ayuden a conservar clientes.
Ser bueno en finanzas es una pieza más del puzzle del liderazgo. No se trata solo de determinar los indicadores clave de desempeño y el valor de cliente; también es importante comprender el modo en el que las cifras se conectan con las operaciones. Esto es lo que aprenderá en la unidad siguiente.
