Festlegen von Leistungszielen für den Vertrieb
Lernziele
Nach dieser Lektion sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:
- Bestimmen und Erläutern gängiger Vertriebskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs)
- Unterscheiden zwischen Aktivitäts- und Ergebnismesswerten
- Erklären, wie das Zusammenspiel verschiedener Messwerte funktioniert
- Umsetzen bewährter Methoden beim Anpassen von KPIs
Dieses Modul wurde in Zusammenarbeit mit GreenFig entwickelt. GreenFig besitzt, unterstützt und betreut die hier beschriebenen GreenFig-Produkte, -Services und -Funktionen. Die Nutzung von GreenFig-Produkten, -Services und -Funktionen unterliegt den Datenschutzrichtlinien und Servicevereinbarungen von GreenFig.
Vertriebsteams werden von Zahlen getrieben – wie viel Umsatz sie machen müssen, wie viele Opportunities sie schaffen müssen usw. Das mag offensichtlich erscheinen, aber die Ziele eines Vertriebsteams setzen sich aus vielen Elementen zusammen.
Es stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Zahlen ermitteln.
Willkommen in der Welt der Vertriebsleistung.
Übertreffen der Quote mithilfe von KPIs
Die Grundlage eines starken Vertriebsteams sind klar definierte Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs). KPIs sind das "Was" und das "Wieviel", anhand derer sich das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern steuern lässt. Die Quote gibt zum Beispiel an, wie viel Umsatz ein Vertriebsmitarbeiter in einem bestimmten Jahr dem Unternehmen bringen soll.
Ja, die Quote ist in der Regel die wichtigste Kennzahl. Aber um wirklich sicherzustellen, dass ein Vertriebsteam erfolgreich ist, müssen Vertriebsmanagement und Vertriebsleitung zusammenarbeiten, um ein vollständiges Kennzahlensystem zu schaffen, das Vertriebsteams hilft, ihre Ziele zu erreichen. Letztendlich zeigen diese KPIs auf, wie Vertriebler ihre Quote erfüllen können und stellen sicher, dass die Quote selbst realistisch ist.
KPIs für Aktivität und Ergebnis
Hier kommen die Messwerte für Aktivität und Ergebnis ins Spiel.
- Aktivitätsmesswerte sind KPIs, die sich auf die Tätigkeiten der Vertriebsmitarbeiter konzentrieren, die täglich, wöchentlich oder monatlich erfolgen, um den Aufbau von Beziehungen und die Kontaktaufnahme mit Neukunden zu fördern. Aktivitätsmesswerte sind so konzipiert, dass sie Vertriebsmitarbeiter zum Erreichen von Ergebnismesswerten führen.
- Ergebnismesswerte konzentrieren sich auf das Endergebnis dieser Tätigkeiten und sind in der Regel enger mit finanziellen Aspekten verbunden.
Was sind also die typischen Aktivitäts- und Ergebnismesswerte?
| Aktivitätsmesswert |
Beschreibung |
| Getätigte Anrufe |
Die Anzahl ausgehender Anrufe pro Vertriebsmitarbeiter in einem festgelegten Zeitraum |
| Gesendete E-Mails |
Die Anzahl gesendeter E-Mails pro Vertriebsmitarbeiter in einem festgelegten Zeitraum |
| Vereinbarte Geschäftstreffen |
Die Anzahl vereinbarter Geschäftstreffen pro Vertriebsmitarbeiter in einem festgelegten Zeitraum |
| Sprachnachrichten |
Die Anzahl hinterlassener Sprachnachrichten pro Vertriebsmitarbeiter in einem festgelegten Zeitraum |
| Auf IP-Adressen bezogene Anmeldungen (Anwesenheit) |
Wie oft und von welchen IP-Adressen aus Ihr Vertriebsteam auf Unternehmenssysteme wie ein SFA- (Sales Force Automation) oder CRM-System (Customer Relationship Management) zugreift |
| Besuche vor Ort |
Die Anzahl der Besuche eines Vertriebsmitarbeiters bei potenziellen Kunden oder Kunden in einem festgelegten Zeitraum |
| Teilnahme an Webinaren |
Die Anzahl der Teilnehmer, die ein Vertriebsmitarbeiter zu einem bestimmten Webinar gelenkt hat |
| Ergebnismesswert |
Beschreibung |
| Umsatz |
Gebuchte Beträge |
| Erreichung |
Wie nahe ein Vertriebsmitarbeiter seinem Umsatzziel (in Prozent) kommt |
| Neue Logos |
Gewonnene Neukunden |
| Generierte Leads |
Anfragen aufgrund ausgehender Vertriebsaktivitäten |
| Nachfasszeit bei Leads |
Wie lange ein Vertriebsmitarbeiter zum Nachfassen bei einer neuen Anfrage braucht |
| Lead-Konvertierungsrate |
Der Prozentsatz der Leads, die Kunden werden |
| Kundenbindung |
Der Prozentsatz der Kunden, die im Jahresvergleich Stammkunden bleiben |
| Abwanderung |
Der Prozentsatz wiederkehrender Umsätze, der jedes Jahr durch Kundenverlust oder durch Kunden mit reduzierten Bestellungen oder Abonnements verloren geht |
| Kundentreue in Jahren |
Anzahl der Jahre, die ein wiederkehrender Kunde bereits einem Unternehmen treu ist |
Finden der richtigen Kennzahlen
Lassen Sie uns einen Blick auf zwei Vertriebsmitarbeiter werfen. Sie sind derzeit damit beauftragt, E-Mails zu versenden, wobei beide unterschiedliche Ansätze verfolgen. Der erste versendet genau 100 äußerst zielgerichtete (personalisierte und auf die spezifischen Bedürfnisse seiner Kunden abgestimmte) E-Mails. Das dauert zwar ein paar Tage, aber dank dieses Aufwands konnte er fünf Geschäftstreffen vereinbaren. Der zweite versendet eine unpersönliche Massen-E-Mail an 1.000 Empfänger. Das dauert nur ein paar Stunden und resultiert im Vereinbaren eines einzigen Gesprächs.
Beide haben ihre Ziele erreicht, allerdings mit unterschiedlichen Ergebnissen. Wenn Sie sich nur die Anzahl der versendeten E-Mails ansehen, scheint der zweite Vertriebsmitarbeiter ein Leistungsträger zu sein. Wenn Sie jedoch die Anzahl der vereinbarten Termine hinzurechnen, hat der erste Vertriebler ein besseres Ergebnis erzielt.
Einige wichtige Erkenntnisse für das Vertriebsmanagement:
- In diesem Fall ist es offensichtlich, dass die Anzahl der versendeten E-Mails kein ausreichender Aktivitätsmesswert ist, wenn das übergeordnete Ziel darin besteht, mehr Gesprächstermine zu vereinbaren und mehr Abschlüsse zu erzielen.
- Die Qualität von E-Mails und die Anzahl gesendeter E-Mails beeinflussen die Anzahl der vereinbarten Termine.
- Diese Ergebnisse sollten beim nächsten vierteljährlichen Geschäftsrückblick angesprochen werden, und es sollte ein neuer Messwert für die Qualität von E-Mails hinzugefügt werden.
Wie finden Sie also das richtige Gleichgewicht zwischen Messwerten und KPIs? Dies erfordert Zeit und Iteration.
Iteration
Iteration ist der Schlüssel für alle KPIs, aber das Timing variiert.
- Aktivitätsmesswerte lassen sich im Laufe des Jahres leicht anpassen. Daher werden sie vom Vertriebsmanagement häufig neu bewertet, um sicherzustellen, dass sie wie in diesem Beispiel sinnvoll sind.
- Da ein Unternehmen in der Regel Umsatzziele festgelegt hat, verschieben sich die Ergebnismesswerte, wie z. B. das Erreichen der Vorgaben, im Laufe des Jahres nicht so stark.
Neben dem Bestimmen der Aktivitäts- und Ergebnismesswerte eines Teams müssen Fachleute im Vertriebsmanagement auch planen, wie und wann sie die Effektivität dieser Ziele bewerten. Diese Iterationen sollten auf die bestehenden Prozesse in Ihrem Unternehmen abgestimmt sein. Wenn Sie beispielsweise vierteljährliche Geschäftsrückblicke durchführen, können Sie diese als Chance nutzen, um Aktivitätsmesswerte anzupassen und sie der Vertriebsleitung zu präsentieren.
Zusammenspiel von Aktivitäts- und Ergebnismesswerten
Bei richtiger Vorgehensweise bieten die von Ihnen festgelegten Aktivitätsziele einen klaren Weg zum Erreichen der Ergebnisse bei der Umsatzgenerierung.
Wenn Sie die Logik vereinfachen würden, sähe sie etwa so aus:
Wenn ein Vertriebsmitarbeiter während des gesamten Quartals durchweg den AKTIVITÄTSMESSWERT erreicht, wird er letztendlich den ERGEBNISMESSWERT erreichen.
Das Schlüsselwort hier ist "durchweg".
Probieren Sie diese Übung
Angenommen, in Ihrem Unternehmen sind gesendete E-Mails und vereinbarte Geschäftstreffen die Aktivitäten, die dazu beitragen, Abschlüsse zu erzielen und Umsatz zu generieren. Für wie viel Umsatz sollte ein einzelner Vertriebsmitarbeiter in einem bestimmten Monat verantwortlich sein, wenn Folgendes zutrifft?
- Das Ausarbeiten einer zielgerichteten E-Mail kann bis zu einer Stunde dauern.
- In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass für jede zweite versendete zielgerichtete E-Mail ein Besprechungstermin vereinbart wird.
- Eine durchschnittliche Besprechung dauert 3 Stunden.
- Jede Besprechung garantiert einen Abschluss.
- Ein durchschnittlicher Abschluss erbringt 1.000 USD.
Wir werden Sie dazu nicht in einem Quiz befragen. Aber Sie können anhand dieser einfachen Übung sehen, welcher Arbeitsaufwand nötig ist, um die richtigen KPIs zu finden. Sie berücksichtigen u. a. bisher gewonnene Daten, Erkenntnisse von Vertriebsmitarbeitern, die diese Abschlüsse tätigen, und üben Ihre Rechenfähigkeiten.
Folgefragen, nachdem Sie dies ausprobiert haben: Haben Sie Wochenenden und Puffer für Vertriebsmitarbeiter berücksichtigt, damit sie Urlaub nehmen können und ihr Berufs- und Privatleben in Einklang bleibt?
OK, mit dieser Übung sollte der Vertriebsmitarbeiter nach unserer Berechnung jeden Monat für etwa 65 E-Mails verantwortlich sein, was zu 32 Geschäftsterminen und somit zu 32.000 USD an Einnahmen pro Monat führt.
Eine weitere Frage: Was passiert, wenn Ihre Vertriebsteams diese Zahl durchweg überschreiten?
Können Sie auf 110 % erhöhen? Nein.
Motivierte Vertriebsmitarbeiter versuchen wahrscheinlich, 100 % zu erreichen und alle für sie festgelegten Aktivitäts- und Ergebnismesswerte zu erfüllen. Das Erreichen von 100 % kann jemandem das Gefühl geben, es geschafft zu haben, aber es gibt hier Opportunitätskosten, die von den von Ihnen festgelegten Zielen abhängen.
Wenn Vertriebler z. B. zu früh auf 100 % zusteuern, d. h. kurz davor sind, alle Ziele zu erreichen, haben Sie und die Vertriebsleitung die Messwerte möglicherweise zu niedrig festgelegt. Letztendlich bedeuten zu niedrig festgelegte Quoten Umsatzeinbußen.
Die Messlatte war zu niedrig angesetzt, warum legen wir sie nicht einfach höher?
Warten Sie mal. Ganz so einfach ist das nicht.
Wenn Sie die Ziele ständig ändern, wirkt sich das unweigerlich auf die Moral aus. Versetzen Sie sich in die Lage des Vertriebsmitarbeiters – vielleicht sind Sie nur ein paar Abschlüsse davon entfernt, das zu erreichen, was das Unternehmen als Erfolg definiert. Wenn sich diese KPIs ändern, kann das frustrierend sein.
Lassen Sie uns noch einen Schritt weiter gehen. Was wäre, wenn die neuen Zahlen erst spät im Jahr geändert werden und so weit außerhalb Ihrer Reichweite liegen, dass Sie nicht wissen, wie Sie sie jemals erreichen können. Vielleicht ziehen Sie dann eine neue Stelle in einem anderen Vertrieb in Betracht, die mehr Stabilität bietet.
Wenn Veränderung nötig ist, agieren Sie bewusst
Es kann zwar auf eine schlechte Planung hindeuten, wenn ein Vertriebsteam sein Jahresziel im zweiten Quartal (Q2) erreicht, aber Sie möchten, dass das Team das Gefühl hat, sein Ziel erreicht und seine Aufgaben bestens erledigt zu haben. Auch wenn Sie diese Messwerte vierteljährlich neu bewerten, lohnt es sich, die Änderungen an diesen KPIs bewusst vorzunehmen.
Diese Strategien können Ihnen dabei helfen.
- Ermitteln Sie bereits in der Planungsphase, welche Aktivitäts- und Ergebnismesswerte im Laufe des Jahres angepasst werden können. Auf diese Weise haben Sie einen klaren Blick dafür, was sich leicht ändern lässt und was möglicherweise eine gründlichere Planung gemeinsam mit der Vertriebsleitung erfordert.
- Ehe Sie KPIs ändern, versuchen Sie es mit einem Wettbewerb oder sehr herausfordernd definierten Zielen. Beispielsweise gewinnt der Vertriebsmitarbeiter, der bis zum Ende des Monats die meisten Leads in Kunden konvertiert, eine Reise.
- Wenn Sie die Messwerte an die Leistung des Unternehmens anpassen müssen, sollten Sie darauf achten, wie Sie diese Änderungen kommunizieren. Finden Sie heraus, was Ihre Vertriebsteams motiviert und berücksichtigen Sie diese Motivationsfaktoren in Ihren Botschaften. Dies wird ausführlich im Modul Vertriebsmanagement: Anwendungsfälle und bewährte Vorgehensweisen erörtert.
Nächster Punkt: Mehr Umsatz
100 % in allen Bereichen zu erreichen ist großartig, aber das reicht nicht. In der nächsten Lektion befassen wir uns mit den verschiedenen Arten von Anreizen, die zu einer herausragenden Vertriebsleistung beitragen.
