Feedback als Geschenk in Ihrem Unternehmen

Lernziele

Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:

Übermitteln von Feedback in mehrere Richtungen im Unternehmen
Überlegungen in Bezug auf Vorurteile beim Übermitteln von Feedback
Vorangehen als Vorbild beim Übermitteln von Feedback

Multidirektional – Feedback nach oben, unten und auf derselben Ebene

Vorher hatten wir als einen unserer Salesforce Ohana-Werte die Transparenz erwähnt. Transparenz bedeutet:

Offene und ehrliche Gespräche
Offene und empfängliche Haltung für Feedback
Ermutigen der Mitarbeiter, Ideen und Meinungen zu äußern

Und das geht nicht nur in eine Richtung. Zwar geben Manager ihren direkten Mitarbeitern Feedback, aber Transparenz bedeutet noch viel mehr:

Mitarbeiter geben Ihren Managern Feedback NACH OBEN
Kollegen geben einander Feedback AUF EINER EBENE
Mitarbeiter verschiedener Bereiche geben einander Feedback NACH OBEN, NACH UNTEN und AUF EINER EBENE

Raster mit neun Personen, die auf nach oben, nach unten und sich gegenseitig ansehen. Sie können sich das Geben und Erhalten von Feedback wie beim Fußballspielen vorstellen. Wenn Sie Fußball spielen, geben Sie den Ball an verschiedene Spieler des Teams weiter. Der Ball kann aus jeder Richtung auf Sie zukommen. Er muss entweder nach vorne zu einem Stürmer, seitlich zu einem Mittelfeldspieler oder sogar rückwärts zu einem Verteidiger abgespielt werden. Während dieser Vorgänge haben alle Spieler dasselbe Ziel vor Augen. Der Ball muss ins gegnerische Tor, vorbei am Torhüter und das so häufig wie möglich, um das Spiel zu gewinnen.

Feedback ist wie ein Fußballtraining: gemeinsam versucht man die Gesamtleistung zu verbessern

Bei Salesforce sind wir alle Fußballspieler in derselben Mannschaft und versuchen "Tore zu schießen". Wir geben den Ball im gesamten Spielfeld an unsere Mitspieler ab und bemühen uns darum, den Ball von unseren Mitspielern gerne anzunehmen. Wie bei einem siegreichen Fußballteam trainieren wir unser Ballgefühl, das Abspielen, das Zusammenspiel und letztlich unsere Fähigkeit, Tore zu schießen. Mit anderen Worten: Wir bemühen uns sehr, Feedback nach oben, nach unten, auf einer Ebene, in verschiedene Bereiche und global zu geben.

Auch in der Lektion "Übermitteln und Erhalten" des Moduls Coaching und Feedback haben wir bereits viel vom Übermitteln von Feedback gesprochen. Welche Tipps gibt es jedoch für das Feedback nach oben und auf einer Ebene?

	Geben	Empfangen
Nach oben	Seien Sie offen, ehrlich, couragiert. Reagieren Sie, wenn Ihnen jemand auf höherer Ebene "die Tür öffnet" und um Feedback bittet. Verwenden Sie das SVA-Modell. Seien Sie bereit, Fragen zu beantworten und Details zu geben.	Bitten Sie um Feedback. Fragen Sie dann erneut. Und noch einmal. Es kann dauern, bis Ihnen Ihre Kollegen glauben, dass Sie wirkliches Feedback erhalten möchten. Seien Sie offen und nehmen Sie das Feedback an, wenn Sie es erhalten. Hören Sie zu, bevor Sie reagieren. Seien Sie neugierig und stellen Sie Fragen, um ein besseres Verständnis zu erlangen. Klären Sie, ob Sie alles richtig verstanden haben. Besprechen Sie, wie Sie das Feedback umsetzen können. Nehmen Sie positive Änderungen an Ihrem Verhalten vor. Danken Sie dem Übermittler des Feedbacks dafür, dass er den Mut hatte sein Feedback mitzuteilen.
Auf einer Ebene	Zusätzlich zu den obigen Tipps: Führen Sie das Gespräch an einem informellen Ort, damit die Atmosphäre entspannter wird. Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten – vielleicht an dem Projekt, an dem Sie zusammenarbeiten – und stimmen Sie dann Ihre Prioritäten ab. Geben Sie Ihre guten Absichten beim Übermitteln des Feedbacks an. Überlegen Sie sich, wie Sie die andere Person besser persönlich kennenlernen könnten, um Vertrautheit und Vertrauen aufzubauen.	Zusätzlich zu den obigen Tipps: Gehen Sie von einer guten Absicht aus. Betrachten Sie das Feedback als ausgezeichnete Gelegenheit zum Lernen und Weiterentwickeln.

Und vergessen Sie keinesfalls beim Übermitteln von Feedback NACH OBEN, NACH UNTEN oder AUF EINER EBENE, dass Sie es direkt übermitteln. Was ist damit gemeint? Geben Sie das Feedback zu Ihrem Kollegen Wagner keinesfalls an den Kollegen Schöninger. So etwas nennt man nämlich Klatsch und Tratsch. Wenn Sie Feedback für Herrn Wagner haben, sprechen Sie mit Herrn Wagner. Wenn Sie Feedback für Herrn Schöninger haben, sprechen Sie mit Herrn Schöninger.

Feedback ohne Voreingenommenheit

Wir alle sind voreingenommen. "Wer, ich?" Ja, sogar Sie!

"Wie lässt sich Voreingenommenheit genau definieren?" Googeln Sie den Begriff doch. Sie werden auf folgende Definition stoßen "Vorurteil für oder gegen eine Sache, eine Person oder eine Gruppe im Vergleich zu einer anderen, meist auf eine unfaire Weise".

Was hat das denn nun mit dem Übermitteln und Annehmen von Feedback zu tun? Wie Sie sich vorstellen können, ist es ziemlich wichtig, sich zu überlegen, ob das von Ihnen gegebene oder angenommen Feedback von Voreingenommenheit (eventuell unbewusst, also ohne Absicht) beeinflusst wird. Die meisten Menschen, möchten nicht, dass eventuelle Vorurteile beeinflussen, wie sie Feedback übermitteln und ihnen geht es wahrscheinlich nicht anders.

Wie können Sie also solche Vorurteile beim Übermitteln von Feedback unter Kontrolle behalten? Ziehen Sie folgende Vorschläge in Betracht:

Denken Sie an	Überlegen Sie sich Folgendes
die von Ihnen verwendete Sprache	Wenn Sie jemandem Feedback übermitteln, der eine andere Muttersprache als Sie spricht, kann einiges bei der Übersetzung verloren gehen. Seien Sie sich beispielsweise umgangssprachlicher Wendungen bewusst, die sich beim Schreiben oder Sprechen eventuell nicht gut übersetzen lassen. Verwenden Sie vielleicht Parallelen, Metaphern, Witze oder Beispiele aus dem Sport im Gespräch mit jemandem, der diese oder Ihren Humor nicht versteht oder der kein Sportliebhaber ist? Beispiel: Statt zu sagen: "Da haben Sie wirklich den Vogel abgeschossen!" sagen Sie lieber: "Ihre Kundenpräsentation war hervorragend!"
Ihre Identität in Bezug auf den Übermittler oder Empfänger	Ist Ihr Ansatz zum Feedback anders, wenn Sie jemandem Feedback geben, in den Sie sich einfühlen oder mit dem Sie sich identifizieren können? Ist Ihr Ansatz beispielsweise anders, wenn Sie jemandem Feedback geben, der dieselbe Universität wie Sie besucht hat oder der in Ihrer Geburtsstadt aufgewachsen ist? Wenn Sie sich in eine Person einfühlen können, übersehen Sie unbewusst manche individuellen Schwächen oder Mängel und überbewerten Stärken. Nehmen wir einmal an, es ist Ihnen nicht bewusst, dass Sie Ihrem Kollegen Herrn Gross gegenüber positiv voreingenommen sind. Bei Abgabeterminen erhält er von Ihnen ein wenig mehr Zeit und wenn er den Termin komplett verpasst, sagen Sie nichts. Schließlich wissen Sie, dass er das Fußballteam seiner Tochter trainiert. Außerdem wissen Sie aus eigener Erfahrung, wie das so ist als Vater.
getroffene Annahmen	Die Dinge sind immer anders, als sie scheinen. Welche Meinung haben Sie über eine Person, die eventuell beeinflusst, was Sie sehen, wahrnehmen und wie Sie dieser Person Feedback übermitteln? Beispiel: Frau Ruppert kommt zu den Besprechungen am Vormittag häufig zu spät. Ihre Annahme ist, dass sie sich bei der Arbeit nicht richtig einbringt. In Wirklichkeit verspätet sie sich aber, weil sie sich um ihre kranke Mutter kümmert. Welche Fragen können Sie stellen, um mehr zu Ihren Beobachtungen und Wahrnehmungen zu erfahren? Besprechen Sie die Situation mit der Kollegin, damit Sie weitere Informationen erhalten: "Mir ist bei der Besprechung gestern aufgefallen, dass Sie gar nichts gesagt haben, als wir über die Freiwilligenarbeit in der nächsten Woche gesprochen haben. Was halten Sie davon?" Wie können Sie sicherstellen, dass Ihr Feedback auf faktisch begründeten und beobachtbaren Verhaltensweisen beruht? Verwenden Sie beispielsweise das SVA- Modell oder das Modell "Verallgemeinerungen oder Verhalten", über die Sie nach dieser Tabelle Genaueres erfahren.
Ihre eigenen Aufgaben	Hat das Feedback wirklich etwas damit zu tun, dass Sie dieser Person helfen möchten oder geht es um Ihre persönlichen Aufgaben, die Sie – vielleicht sogar unbewusst – ansprechen möchten? Beispiel: Sie geben einem Mitarbeiter, mit dem Sie gemeinsam an einem Projekt arbeiten, Feedback. Der Mitarbeiter hat das Projekt nicht ordentlich abgeschlossen. Vielleicht hätten Sie aber die Anforderungen, den Umfang und die Termine des Projekts besser kommunizieren können.

Gut. Dieser Fragenkatalog zum Übermitteln von Feedback ist doch ziemlich umfangreich geraten. Es ist manchmal verblüffend, wenn man sich darüber klar wird, dass das Feedback, das man geben möchte, einfach einen unbewussten oder eigensüchtigen Beweggrund widerspiegelt.

Manchmal kommt unsere Voreingenommenheit in ganz alltäglichen Beobachtungen oder Einschätzungen anderer Menschen zum Vorschein. Einer der häufigsten Fehler ist es, grobe Verallgemeinerungen zu den Menschen anzustellen. Dazu gehört auch das Schubladendenken und das Anstellen von Vermutungen. Häufig beruhen solche Verallgemeinerungen auf allgemeinen Wahrnehmungen statt auf spezifischen, beobachtbaren und objektiven Verhaltensweisen.

Wie zeigt sich das? Überprüfen Sie die Verallgemeinerungen auf der linken Seite und das wahrnehmbare und objektive Verhalten auf der rechten Seite der folgenden Tabelle.

Verallgemeinerungen	Wahrnehmbares/Objektives Verhalten
"Er ist immer zu spät dran."	Er kam bei den letzten drei Besprechungen zu spät.
"Sie ist ein Workaholic."	Sie hat beim letzten Projekt rund um die Uhr gearbeitet und manche Aufgaben noch vor dem Termin erledigt.
"Die Zusammenarbeit mit ihr ist schwierig."	Sie hat die Besprechung vom Dienstag in der letzten Minute verschoben und war dann verärgert, als die Teilnehmer zum neu festgesetzten Zeitpunkt nicht anwesend sein konnten.
"Er ist nicht teamfähig."	Beim Apex-Projekt hat er in letzter Minute noch das Budget beansprucht, ohne die anderen Teammitglieder zu fragen.

Erkennen Sie die Unterschiede zwischen den Verallgemeinerungen auf der linken Seite und den Verhaltensweisen auf der rechten? Links wird das Charakterbild einer Person gezeichnet. Rechts geht es lediglich um ein tatsächliches Verhalten.

Überprüfen Sie Ihre Vorurteile!

"Er ist immer zu spät dran." Wirklich? Vielleicht war er auch nur die letzten drei Male zu spät dran?

"Die Zusammenarbeit mit ihr ist schwierig." Stimmt das? Vielleicht ist sie jetzt gerade nur im Stress und findet es schwierig, ihren Terminplan einzuhalten.

"Er ist nicht teamfähig." Stimmt das tatsächlich so allgemein? Vielleicht musste er aus irgendeinem triftigen Grund genau diese Entscheidung treffen, ohne andere vorher fragen zu können?

Wird Ihnen jetzt Einiges klar? Sie können nicht nur Ihre eigenen Vorurteile unter Kontrolle bringen, sondern Sie können auch andere darauf aufmerksam machen, wenn sie Verallgemeinerungen äußern. Das hilft nicht nur beim Aufdecken von Vorurteilen und falschen Wahrnehmungen, sondern sorgt auch dafür, dass die Menschen sich darüber im Klaren sind, was wirklich vorgeht. Im Anschluss ist es möglich, Feedback zu diesen Problemen zu geben, das auf den spezifischen und wahrnehmbaren Verhaltensweisen beruht.

Möchten Sie Ihre Kenntnisse zu diesem Thema noch ein wenig vertiefen?

Informationsquellen:

Having a Difficult Conversation with Someone from a Different Culture

Feedback, bei dem Manager als Vorbild vorangehen

Letztlich wird eine Feedbackkultur nur dann entstehen, wenn die Manager beispielhaft vorangehen und ihre Worte in Taten umsetzen.

In einem Artikel der Harvard Business Review wird die Rolle bestätigt, die Manager spielen, wenn es darum geht eine Kultur zu erschaffen, bei der alle offen für Feedback sind.

"Eine Feedbackkultur, in der die Mitarbeiter kein Problem damit haben, Fehler zuzugeben, muss ganz oben beginnen. Die Mitarbeiter beobachten ihre Anführer, um herauszufinden, welches Verhalten und welche Umgangsformen akzeptabel sind. Am Wertvollsten ist dabei häufig, wenn ein Manager seinen Mitarbeitern erlaubt, Fehler zuzugeben, sich schwieriges Feedback anhört, sein Verhalten korrigiert und sich weiter engagiert."

Das trifft den Nagel auf den Kopf. Es geht dabei um Folgendes:

Proaktive Bitte um und Übermittlung von Feedback
Schwächen zugeben
Fehler, Schwächen, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung anerkennen und besprechen
Alle Aspekte der in dieser Lektion besprochenen Feedbackkultur annehmen und auszuüben

Fühlen Sie sich ein wenig zuversichtlicher, alle diese Aspekte einer Feedback-Kultur umzusetzen? Laden Sie das Tool zur "Planung der Übermittlung von Feedback" und die "Feedbackkultur-Checkliste" aus dem Feedbackkultur-Paket herunter. Diese helfen Ihnen nicht nur bei den Überlegungen dazu, wie Sie ein anspruchsvolles Gespräch führen, sondern enthalten auch eine ausgezeichnete Zusammenfassung in Form einer Checkliste, mit der alle Aspekte der Feedbackkultur angesprochen werden. Ein prima Souvenir.

Zusammenfassung Bei Salesforce arbeiten wir an unserer Vision einer Feedback-Kultur. Dabei ist der Grundsatz "Offenheit und Ehrlichkeit beim Übermitteln und Erhalten von Feedback" eines der obersten Ziele unseres Unternehmens.

Für uns bedeutet dieses Ziel Folgendes:

Das Übermitteln und Erhalten von Feedback wird zur Norm
Couragierte Gespräche werden geführt
Unser Feedback dient dazu, einander zu unterstützen, es trägt dazu bei, dass wir alle dazulernen, wachsen und hervorragende Arbeit leisten

Zweifellos sind Sie jetzt davon überzeugt, dass das Übermitteln von ehrlichem Feedback große Auswirkungen auf die Motivation und Leistung der Mitarbeiter hat. Und jetzt erkennen Sie auch das Risiko, das Sie eingehen, wenn Sie kein Feedback geben.

Daher sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

Welche Elemente einer Feedbackkultur kann ich in meine alltäglichen Aufgaben einfließen lassen, die mir und meinem Team zum Vorteil gereichen?
Wie kann ich mutiger werden, damit ich die schwierigen Gespräche führen kann?
Wie kann ich mich insgesamt beim Übermitteln und Annehmen von Feedback verbessern?

Wenn man etwas verbessern möchte – ganz egal was –, braucht man Engagement, man muss sich bemühen und die richtige wachstumsorientierte Geisteshaltung einnehmen. Beginnen Sie am besten sofort damit und fragen Sie die Menschen, die Sie gut kennen, was Sie noch verbessern könnten.

Feedback als Geschenk in Ihrem Unternehmen

Lernziele

Multidirektional – Feedback nach oben, unten und auf derselben Ebene

Feedback ohne Voreingenommenheit

Feedback, bei dem Manager als Vorbild vorangehen

Ressourcen