Avaliar seus programas de enablement com relação ao impacto na receita

Objetivos de aprendizagem

Após concluir esta unidade, você estará apto a:

• Identificar áreas de melhoria nos programas de enablement tradicionais.
  
• Explicar como o enablement baseado em resultados ajuda a alcançar os objetivos de receita da empresa.
  

O problema com os programas de enablement típicos

Sua equipe de vendas precisa das informações, insights e ferramentas corretas para implementar uma estratégia de vendas para seus mercados, realizar estratégias de vendas para seus produtos, minimizar a duração dos ciclos de vendas e defender-se da concorrência. O ideal seria que uma equipe de vendas devidamente capacitada pudesse posicionar eficazmente todos os produtos e serviços da empresa, manter um pipeline estável, fechar negócios rapidamente e ajudar a empresa a alcançar metas de receita dentro do prazo. É bem provável que sua empresa tenha programas de vendas concebidos para permitir que as equipes de vendas alcancem esses objetivos.

Por exemplo, programas de vendas podem ser executados pelos seguintes motivos.

• Para criar ou acelerar o pipeline de vendas
  
• Para instruir representantes de vendas sobre novos produtos
  
• Para ajudar representantes de vendas a entrar em um novo mercado ou região
  
• Para enfrentar a concorrência
  
• Para efetuar cross-selling ou up-selling de outros produtos ou serviços com clientes existentes
  
• Para integrar novos representantes de vendas
  

A maior parte das empresas espera que os representantes de vendas sejam preparados o mais depressa possível e comecem a produzir resultados em pouco tempo. Os responsáveis pelo enablement são pessoas que ajudam a coordenar as atividades de enablement e têm como objetivo garantir que os programas de vendas sejam eficientes. Eles dão prioridade às proficiências que permitem que os representantes consigam gerar leads, converter leads em oportunidades, fechar negócios e gerar receita.

Pense em todo o treinamento e orientação que você oferece atualmente aos representantes de vendas internos ou aos vendedores parceiros contratados. Talvez você esteja orgulhoso do conteúdo de enablement que está usando e acredite que ele ajudou a preparar profissionais de vendas produtivos e confiantes. No entanto, você observa que seus programas de vendas atuais não são eficazes para alcançar suas metas de receita. Talvez alguns mercados estejam passando por dificuldades, alguns ciclos sejam lentos, alguns produtos e serviços tenham um desempenho inferior ou você esteja perdendo negócios para mais concorrentes.

Considere essas possíveis explicações para o fato de seus programas de vendas não serem eficazes.

• Os programas não têm qualquer conexão com o trabalho diário de um representante de vendas. Os programas podem desviar a atenção das tarefas normais e incluir conteúdos dispersos por vários formatos ou sistemas, exigindo muitos cliques e guias do navegador.
  
• Os programas demoram muito tempo para serem criados, têm uma manutenção muito complicada e dão pouca responsabilidade para os representantes de vendas demonstrarem ou aplicarem os conhecimentos adquiridos sobre o material.
  
• Os programas são difíceis de controlar e estabelecer uma relação com a receita. Você pode analisar métricas de conclusão, visualizações ou downloads, mas não pode conectar esses dados a resultados específicos de receita, como maior tamanho médio de negócios ou tempos de ciclo mais curtos.
  

Como desenvolver e manter programas de vendas que tornam o conteúdo de treinamento mais acessível e ajudam a mudar comportamentos diretamente relacionados aos resultados de receitas?

O caso do enablement baseado em resultado

Na Salesforce, perguntamos a nós mesmos como podemos oferecer uma experiência descomplicada ao fornecer programas de vendas. Além disso, perguntamos como podemos oferecer ferramentas melhores para avaliar o sucesso e o valor dessa experiência de enablement. Abordamos a questão de uma nova perspetiva. Em vez de nos concentrarmos na entrada (uma lista de verificação do conteúdo que precisa ser consumido), partimos do resultado (o impacto comercial específico, ou resultado, que uma experiência de enablement deve gerar).

Para ver como essa abordagem funciona, vejamos o caso da Cloud Kicks, uma marca de calçados que fabrica tênis sofisticados e confortáveis, projetados e personalizados para os clientes. A Cloud Kicks tem contratos B2B (business-to-business) com grandes varejistas para comercializar seus tênis online e nas lojas.

Os representantes de vendas da Cloud Kicks esforçam-se para encontrar novos varejistas e fazer negócios com eles. Jose Figueroa é gerente de vendas e administra uma equipe de representantes de vendas de alto desempenho na Cloud Kicks. Ele acabou de contratar Candace Evans para se juntar à sua equipe como uma nova representante de vendas. Ele espera que Candace conquiste rapidamente seu espaço no grupo de vendedores talentosos da equipe.

O atual programa de enablement de Jose para novos representantes de vendas na Cloud Kicks resume-se a uma planilha com links para um conjunto de apresentações de slides, vídeos, PDFs e outros conteúdos selecionados. O programa deve levar duas semanas para ser concluído. Candace está entusiasmada e inicia as tarefas com determinação. Candace quer ter certeza de que entendeu tudo, então ela revisa todo o material, internalizando o máximo de detalhes possível. Mas é muito conteúdo! Quase um mês se passa até que ela sinta que tem uma noção melhor de como vender na Cloud Kicks.

Porém, após seis meses de trabalho, Candace ainda tem dificuldades para satisfazer as expectativas. Ela ainda não conseguiu fechar seu primeiro negócio. A Cloud Kicks espera que os representantes de vendas fechem o primeiro negócio após quatro meses. Jose se pergunta se a experiência de enablement de Candace teve alguma influência nesse início difícil. Ele a questiona sobre isso e Candace admite que achou que alguns dos conteúdos eram inacessíveis, ineficientes ou inadequados. Com frequência, ela lia conteúdo que não se aplicava diretamente ao que ela estava fazendo no momento para, semanas depois, descobrir que tinha que retornar ao conteúdo quando ele finalmente se aplicava ao seu trabalho.

Jose pensa em formas de simplificar o programa de enablement para facilitar a experiência de Candance. Ele começa escrevendo uma declaração de problema simples: “Reduzir o tempo até o primeiro negócio.”

Hum. Jose reflete sobre o que escreveu. Nesse contexto, qual é o significado exato de “reduzir”? Ele escreve uma segunda declaração bem mais específica. “O representante de vendas fecha o primeiro negócio em 60 dias.”

A primeira declaração de Jose descreve um objetivo mais genérico. A segunda declaração descreve um objetivo específico para o qual ele pode se esforçar para alcançar. Jose também acha que seria ótimo se ele pudesse medir esse objetivo específico usando dados de vendas da Cloud Kicks no Salesforce. Ele organiza essas declarações de outra forma.

Em seguida, Jose considera quais comportamentos um representante precisa demonstrar para alcançar esse resultado. Fechar um negócio exige muito trabalho e representa um acúmulo de muitas outras realizações ao longo do caminho, incluindo ligações, conexão e conversas, além de agendamento de reuniões.

Jose acredita que se um novo contratado conseguisse conquistar alguns desses marcos importantes em etapas menores, ele teria mais chances de alcançar o resultado. Por exemplo, Candace não usou o telefone até o 30º dia, mas para alcançar o resultado de Jose, o novo colaborador deverá adquirir algumas competências telefônicas importantes até o 10º dia. Jose adiciona algumas atividades mais específicas e mensuráveis às suas notas.

Por fim, Jose entende que esses marcos menores não acontecem do nada. Um novo contratado precisa do tipo certo de exercício, entregue no momento certo em seu fluxo de trabalho, para ajudar a treiná-lo sobre como concluir satisfatoriamente os marcos de fazer chamadas, manter conversas e agendar reuniões. Jose quer garantir que seus novos contratados estejam preparados para concluir essas atividades.

Ele decide que os primeiros 10 dias do programa de enablement devem se concentrar em conteúdo que desenvolva a competência com prospecção, como:

• Assistir a um vídeo de um representante de vendas experiente que orienta um novo contratado sobre prospecção.
  
• Analisar uma apresentação de slides que descreve o processo de prospecção e dá sugestões sobre como fazer perguntas de qualificação.
  
• Ouvir uma gravação de áudio de uma chamada de cliente real e bem avaliada.
  
• Ler um estudo de caso de cliente.
  
• Praticar uma apresentação de vendas, gravá-la e buscar feedback de gerentes e líderes de vendas experientes.
  

O conteúdo do programa relacionado a tarefas que ocorrem posteriormente no processo de vendas, como cotação de negócios ou negociação de contratos, é adiado até que seja relevante para o trabalho diário de um novo contratado.

Jose organiza todas as anotações em um plano.

O plano de Jose é o primeiro passo em prol do enablement baseado em resultado. Em vez de primeiro pensar em uma lista de verificação de conteúdo, Jose começa pelo resultado da receita que ele está tentando alcançar (“Reduzir o tempo até o primeiro negócio”). Ele trabalha em ordem inversa para identificar os marcos incrementais específicos que ele pode medir no Salesforce para orientar os comportamentos necessários para dar suporte a esse resultado. Ele também determina qual conteúdo fornecer para ajudar a conquistar esses marcos.

Um modelo para avaliar resultados

O processo de raciocínio de Jose pode ser repetido para identificar e medir outros resultados de negócios que afetam a receita. Veja um modelo que ele (ou você) pode seguir.

1. Identifique um resultado de receita a ser melhorado e determine como você deseja medir esse resultado.
   
2. Identifique quais comportamentos você planeja mudar para alcançar esse resultado e determine como você pode medir esses comportamentos usando registros que já existem no Salesforce.
   
3. Identifique qual conteúdo sua organização precisa para dar suporte a esses novos comportamentos e determine como você pode medir a conclusão do conteúdo e avaliar se alguém entendeu o conteúdo.
   
4. Avalie o sucesso de todo o programa de enablement e itere quando necessário.
   

Na próxima unidade, analise mais exemplos de resultados de negócios que você pode influenciar e medir como parte de uma experiência de enablement atualizada para novas contratações.