Colaborar com a liderança de vendas no planejamento anual

Objetivos de aprendizagem

Após esta unidade, você estará apto a:

• Descrever como as operações de vendas e a liderança de vendas trabalham juntas para construir uma infraestrutura de métricas.
  
• Explicar as melhores práticas de planejamento anual.
  
• Antecipar a atualização do plano anual ao longo do ano.
  
• Antecipar a rotatividade.
  

Este módulo foi produzido em colaboração com a GreenFig, que possui, suporta e mantém os produtos, serviços e recursos da GreenFig aqui descritos. O uso de produtos, serviços e recursos da GreenFig é regido por políticas de privacidade e acordos de serviço mantidos pela GreenFig.

Antes de começar

Antes de começar esse módulo, certifique-se de concluir Estratégias de desempenho de vendas. O trabalho aqui realizado se baseia nos conceitos e no trabalho realizado no módulo anterior.

Tudo no Dia 1

O primeiro dia do ano é importante nas operações de vendas. É quando você precisa ter todo o planejamento, processo e tecnologia para acompanhar qualquer atividade. Por exemplo, se sua organização deseja acompanhar e fazer relatórios sobre chamadas realizadas e emails enviados pelos membros da equipe de vendas: 

• Primeiro, os campos para “chamadas realizadas” e “emails enviados” precisam existir no sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) ou no sistema de rastreamento que você está usando.
  
• Em seguida, esses campos precisam ser preenchidos de forma consistente por inserção manual ou por um processo automatizado.
  

A configuração pode levar um único dia ou várias semanas, dependendo do tamanho da sua organização, da complexidade das métricas e do volume de dados.

Nesta unidade, você saberá mais sobre a estratégia e a tecnologia envolvidas na configuração desses principais indicadores de desempenho (KPIs) e como eles são apoiados pelo planejamento anual.

Criar sua infraestrutura de métricas

“Se não está no sistema, não aconteceu.” Este é um sentimento comum entre os líderes de vendas. Eles dependem de métricas para garantir que suas equipes tenham um bom desempenho ao longo do ano. Se algo está errado, eles também contam com as métricas e com a ajuda das operações de vendas para fazer os ajustes necessários para colocar suas equipes de volta nos trilhos. Este é apenas um vislumbre da importância de uma infraestrutura de métricas.

Infraestrutura de métricas. A coleção de estratégias, sistemas, configurações de sistema e processos necessários para acompanhar o desempenho. 

Construir uma infraestrutura de métricas requer um profissional (ou equipe) de operações de vendas qualificado e uma estreita colaboração com a liderança de vendas. E o primeiro passo é priorizar.

Priorizar

Como você ficará sabendo que a equipe de vendas foi bem-sucedida?

Quais são as métricas de sucesso mais importantes?

O que precisa ser feito para capturar essas informações?

Essas e outras perguntas são respondidas nas reuniões de planejamento com a liderança de vendas. O objetivo é identificar o conjunto de KPIs necessários, quais são os mais importantes, e os processos necessários para garantir que sejam capturados adequadamente. O crescimento da receita tende a ser a métrica mais comum e importante de todas, mas você verá a seguir como outras métricas fundamentais progridem junto com ela.

Veja este exemplo simples:

A liderança de vendas quer capturar a quantidade de emails segmentados enviados aos clientes. Os emails segmentados provaram ser eficazes na geração de leads, além de aproximarem os representantes do fechamento de novos negócios. Ótimo! Seu CRM permite enviar emails, rastreá-los automaticamente em relação aos leads e gerar relatórios sobre eles por representante de vendas. Não é necessária muita configuração para acompanhar esse ponto de dados, pois sua ferramenta atual o suporta bem. Vamos para a próxima.

E as chamadas feitas? As coisas começam a ficar complexas aqui porque você não tem um sistema de telefonia integrado, mas ainda é uma métrica importante. Primeiro, você pode precisar configurar um campo em seu sistema para rastrear chamadas. Em seguida, é necessário configurar um processo fácil de seguir para os representantes. Como é um processo manual, talvez seja necessário motivar os representantes a realmente registrar chamadas. Propor um concurso no meio do ano para ver quem registra mais chamadas é interessante.

E assim sucessivamente. Com apenas esses dois pontos de dados você já tem uma ideia da análise crítica e do trabalho necessário para construir sua infraestrutura de métricas.

Pense a longo prazo

Enquanto você prioriza as métricas, saiba que um ano não é suficiente. Tente 5 anos ou até 10. Quando você pensa em metas e no sucesso da empresa, é importante pensar nisso em longo prazo para chegar à estratégia certa para o momento.

Digamos que você realize operações em uma startup que vende software por assinatura, e o número de novos clientes pode ser muito importante nos primeiros anos. Assim, você prioriza atividades e métricas que favorecem a aquisição de novos clientes. 

Mas, nos anos seguintes, faz sentido fazer a transição para aprofundar o relacionamento com os clientes existentes. Portanto, a partir de hoje, você também precisa configurar a empresa para rastrear atividades que levem os clientes existentes a eventos e vender serviços complementares.

O plano é específico para cada empresa, os valores da empresa e como você colabora com a equipe de vendas. E a colaboração é a chave.

Colaborar, comunicar, ganhar

Vale a pena para os profissionais de operações de vendas conhecerem os meandros do plano e como a tecnologia se encaixa. Em muitos casos, a liderança de vendas já terá um ponto de vista sobre quais métricas são necessárias. Durante o processo de planejamento, as operações de vendas desempenham um papel prescritivo – comunicam claramente ao departamento de vendas o que pode ser capturado de forma prática em um sistema, quanto tempo levará para configurar e fornecem alternativas se uma ferramenta específica não puder capturar uma métrica específica. 

Preste atenção às lacunas

Não importa o quão minucioso você seja ao planejar, imprevistos certamente acontecerão – uma mudança na tecnologia, uma mudança nas melhores práticas do setor, uma mudança na própria empresa. E está tudo bem. Mesmo as melhores equipes de vendas e operações de vendas precisam fazer ajustes.

Aqui estão alguns fatores a considerar para além do planejamento anual.

Fazer ajustes regulares. Você aprendeu em Estratégias de desempenho de vendas que a revisão trimestral de negócios é um ótimo momento para revisar as métricas e ajustar qualquer desequilíbrio nas metas e objetivos. Também é um bom momento para indicar lacunas nos dados, novos desenvolvimentos (como atualizações recentes do CRM e a capacidade de integração com seu sistema de telefonia) e planos para melhorar a infraestrutura de métricas.

Nunca é tarde para ficar mais esperto. Se novos pontos de dados forem disponibilizados ao longo do ano, vá em frente e adicione-os para ajudar você a tomar a decisão certa. Saiba que os dados adicionados no final do ano provavelmente não refletirão o quadro completo do desempenho anual. É importante também comunicar quaisquer exceções aos seus líderes de vendas.

Entenda a sazonalidade. Alguns negócios são sazonais ou têm trimestres fiscais que não estão alinhados com o ano civil. Imagine que as vendas de uma empresa de sorvetes são representadas por um gráfico de linhas. As vendas disparam durante o verão e diminuem com a chegada do outono e do inverno, apenas para voltar a subir na primavera. Sem o contexto das estações do ano, pode parecer que as pessoas compram sorvete em julho e agosto sem motivo. Claro que este é um exemplo simplista, mas a sazonalidade existe em muitos setores e seus impactos são menos óbvios do que a conexão entre sorvete e clima quente. Pense em um negócio de viagens que se alinha um pouco com o ano letivo acadêmico e as férias de verão.

Nem todas as métricas são medidas para o sucesso. Pode parecer contraintuitivo planejar a perda de negócios, mas esse é um elemento importante do planejamento de vendas. Chamamos esta métrica de rotatividade. É uma estimativa de quanto dinheiro será perdido por motivos fora do controle de uma empresa, como um cliente que devolve um produto não utilizado porque superestimou sua necessidade ou um parceiro que infelizmente faliu. A rotatividade permite contabilizar esses eventos sem penalizar excessivamente os representantes de vendas.

Planejar a rotatividade

Por que estamos falando tanto sobre rotatividade de repente? É uma das métricas mais difíceis de entender. Vamos por partes.

Primeiro, você dá aos representantes de vendas uma margem ou espaço para falhar. Por exemplo, se uma empresa tem uma permissão de rotatividade de 10%, um representante que atingir 90% de sua cota receberá crédito total como se tivesse atingido seu número, por causa dessa margem. Mas este não é o fim.

Depois, você tem que compensar a rotatividade. Portanto, se você planeja perder alguns negócios existentes, também pode definir uma meta de crescimento de 20% de novos negócios.

Quanta rotatividade é OK?

As taxas de rotatividade surgem muito nos negócios de Software como Serviço (SaaS) mais do que em outros setores devido à dependência de um modelo de assinatura. Alta rotatividade pode anular o crescimento, levando a um negócio estagnado.

A rotatividade anual de 5% a 7% é considerada padrão para empresas SaaS; algumas organizações podem permitir até 10%. E pode ser medida mensalmente, trimestralmente ou anualmente com base no seu planejamento.

Comunicar-se com a equipe de vendas

Na próxima unidade, você vai saber mais sobre as estratégias para comunicar os KPIs definidos por você com a liderança de vendas durante suas sessões de planejamento anual.

Recursos

Artigo: Seu guia completo para começar seu ano fiscal de vendas mais rapidamente