社内のあらゆる方向にフィードバックという贈り物を贈る

学習の目的

この単元を完了すると、次のことができるようになります。

• 会社内で多方向にフィードバックを行う。
• フィードバックを行うときに自分の偏見についてじっくり考える。
• フィードバックを行うときに手本を示す。

多方向 (上、下、横) に行うフィードバック

Salesforce Ohana の価値の 1 つである透明性についてはすでに取り上げました。紐解いて説明しましょう。

• 率直かつ正直にコミュニケーションを取る
• フィードバックに対して心を開き、受け入れる
• 従業員がアイデアや意見を言えるようにする

さらに、フィードバックはただの一方通行ではありません。マネージャーが直属部下にフィードバックをするだけでなく、透明性によって次のことが必要です。

• 直属部下がマネージャーに「上方向」のフィードバックを行う
• 同僚が互いに「横方向」のフィードバックを行う
• 部門の違う従業員が互いに「上方向」、「下方向」、および「横方向」のフィードバックを行う

フィードバックをやり取りすることは、サッカーをするようなものだと考えてください。. サッカーをするときには、チームのさまざまなプレーヤーにボールをパスします。ボールはどの方向からでもやってきます。前方のストライカー、横方向にいるミッドフィールダー、または後方のディフェンダーへのパスが必要になる場合があります。この上、横、下へパスする間もずっと、すべてのプレーヤーの目標は同じ、ボールを相手チームのゴールにできるだけ多く入れてゲームに勝利することです。

Salesforce では、全員が同じチームで「サッカーをし」、ゴールして得点しようとしています。ボールをパスするためにフィールド全体に目を配り、どのチームメイトからでもより楽にボールを受けることができるように努力しています。勝利を収めたチームのように、ボールさばき、パス、チームワーク、そして最終的には全体の攻撃得点能力を高めようと時間をかけて練習しています。つまり、私たちは上方向、下方向、横方向、他部門、そしてグローバルにフィードバックを行うことに熱心に取り組んでいます。

下方向へのフィードバックについては、この単元と「コーチングとフィードバック」モジュールの「フィードバックを行う/受ける」単元で詳しく説明しました。では、上方向と横方向のフィードバックについてはどうすればよいでしょうか?

	支援	受ける側
上方向	率直で正直に勇気を出す。 立場が上の人からフィードバックを求められたら、それに応える。 SBI を使用する。 質問に答え、具体的な話ができるように準備する。	フィードバックを求める。何回も 依頼します。フィードバックを受け取りたいとあなたが本当に思っていることを信じてもらうまで時間がかかることがあります。 受け取るときは、歓迎する姿勢を示す。 すぐに反応せずに話をよく聞く。 しっかりと理解するために興味を示し、質問をする。 理解した内容を相手に再確認する。 フィードバックの内容をどう取り入れるかを話し合う。 自分の行動を前向きに変える。 勇気を出してフィードバックを共有してくれたことを送り手に感謝する。
横方向	上記に加え、次のヒントを念頭に置きます。 安心感を高めるために堅苦しくない場所で話をする。 共通点 (一緒に取り組んでいるプロジェクトなど) を見つけてから、優先事項のすり合わせを行う。 フィードバックを行う意図 (善意) を述べる。 親密さと信頼を築くために相手を個人的にもっと知ることを検討する。	上記に加え、次のヒントを念頭に置きます。 相手に善意があると考える。 フィードバックを、学び成長するためのまたとないチャンスととらえる。

バイアスを抑制したフィードバック

私たちは皆、偏見を持っています。「私が?」と思うかもしれませんが、 あなたもバイアスを持っているのです。

「偏見って何でしたっけ?」 Google で検索してみましょう。「偏った見解。中正でない意見。」と表示されます。

では、偏見とフィードバックのやり取りとはどう関係するのでしょうか? ご想像のとおり、フィードバックを行うときも、受けるときも、偏見の影響を受けているかどうかを考えることが非常に重要です。無意識の偏見 (意図も認識もしていない偏見) についても同様です。あなたを含め、大抵の人はフィードバックをするときに偏見の影響を受けたくないと思っています。

では、フィードバックを行うとき、どうすれば偏見をチェックできるでしょうか? 次の推奨事項を検討します。

検討対象	検討事項
使用する言語	第一言語が自分と異なる人にフィードバックを行う場合、翻訳で何が失われますか? たとえば、文章や会話では翻訳されない可能性がある「俗語」を意識します。 あなたのユーモアやスポーツへの愛を理解できない相手に、たとえ、隠喩、ジョーク、スポーツ選手の名前などを使用していませんか? たとえば、「超特大の場外ホームランだったね!」と言うのではなく「お客様へのプレゼンテーションがとても素晴らしかったですよ!」と言いましょう。
相手への親近感	フィードバックを行うとき、共感できる相手に行う場合とアプローチが異なっていませんか? たとえば、出身大学や出身地が同じ人にフィードバックするときは、アプローチが変わりますか? すぐに親近感を抱く場合、無意識のうちに相手の弱みや欠点を最小化し、強みを過大評価していませんか? たとえば、同僚の Jim が娘のサッカーチームのコーチをしていて、親として親近感を抱いているため、無意識にひいきする (余裕のある期日を設定する、期日を守れなくても問題にしないなど) 場合などです。
あなたの思い込み	物事は決して見かけどおりではありせん。あなたが気付くこと、それをどのように解釈するか、フィードバックをどのように伝えるかに影響する思い込みはありませんか? たとえば、Jodie は朝のミーティングに遅刻してきました。あなたは Jodie が仕事にあまり熱心ではないと決めてかかっていますが、実際には、彼女は病気の親の世話をしていたために遅れたのです。 あなたが何に気付き、それをどのように解釈しているかを理解するために、どういう質問ができますか? たとえば、チームメイトに連絡して状況を把握します。「昨日のミーティングで来週のボランティアにチーム全体で協力することを話していたとき、口数が少なかったけれど、この計画についてどう思っていますか?」 フィードバックが事実と観察可能な行動に基づいていると言い切れますか? たとえば、この表を読み終えた後に学習する SBI、つまり「一般化対行動」モデルを使用します。
あなたの計画	このフィードバックは本当に相手を助けようとして行っているのでしょうか、それとも、自分が意識的または無意識に対処しようとしている個人的な作業計画に関係しているのでしょうか? たとえば、同じプロジェクトで働く他部門の同僚に作業が完全に終わっていないとフィードバックしましたが、実際には、あなたがプロジェクトのニーズ、範囲、期日をきちんと伝えていなかったのかもしれません。

★ フィードバックを行う前にじっくり考えなければいけない質問が沢山ありました。意図していたフィードバックが実際には無意識やセルフモチベーションの投影になることもあるかと思うと、気が遠くなります。

時には、普段行っている人の観察や批評でバイアスが明らかになることがあります。偏見に陥りやすい罠の 1 つとして、レッテル貼りや思い込みなど、他人に対する大まかな一般化があります。こうした一般化の多くは、具体的で観察可能かつ客観的な行動ではなく、認識に基づいています。

実際にはどのようになるのでしょうか? 次の表は、左側に一般化、右側に観察可能で客観的な行動があります。確認してみましょう。

一般化	観察可能/客観視した行動
「彼はいつも遅刻する。」	彼は過去 3 回のチームミーティングに遅刻した。
「彼女は仕事中毒です。」	彼女は前回のプロジェクトで休みなく働き、期日より前に完了した。
「彼女は一緒に働きにくい人です。」	彼女は火曜日のミーティングを土壇場でスケジュール変更し、変更した時間に出席者が揃わなかったことに苛立ちを表した。
「彼はチームプレーヤーではない。」	Apex プロジェクトで、彼は土壇場で他のチームメンバーに相談せずに予算を要求した。

左側の一般化と右側の行動の違いについて、どのようなことに気が付きますか? 左側は、焦点が人物にあります。右側は、焦点が行動にあります。

自分の偏見をチェックしましょう!

「彼はいつも遅刻する。」 本当にそうですか? それとも、過去 3 回だけ遅刻したのですか?

「彼女は一緒に働きづらい。」 本当にそうですか? それとも、今はスケジュールを管理するのに忙しくて苛立っているだけですか?

「彼はチームプレーヤーではない。」 本当にそうですか? おそらく、合理的で妥当な理由があって彼は他のメンバーに相談せずに今回の決断を下したのではないですか?

わかりますか? 自分のバイアスをチェックできるだけでなく、他の人がこうした大雑把な一般化をしていれば指摘することができます。これは偏見や誤解を明らかにするだけでなく、実際に何が起こっているのかを明確にできるため、こうした問題に対するフィードバックを具体的で観察可能な行動に基づいて行うことができます。

マネージャーが模範を示すフィードバック

結局、フィードバックの文化を創り出せるかどうかは、マネージャーが有言実行するかどうかにかかっています。

Harvard Business Review が公開した記事では、フィードバックをやり取りしやすい文化を創るうえでマネージャーが果たす役割が強調されています。

「従業員はどのような行動やエチケットが容認されるのかをリーダーから学んでいるため、間違いを認めることに抵抗が低い文化を築くには、まずトップが実践する必要があります。マネージャーが部下に教えることができる最も価値あることの 1 つは、どんなに恥ずかしいことであっても、誰でも間違いを犯すことがあるのだということを示し、不正を認め、厳しいフィードバックに耳を傾け、次の課題に向けて是正措置を粘り強く実行していく能力です。」

これでは、はっきりしませんね。重要なのは次の点です。

• 積極的にフィードバックを依頼する、フィードバックを行う
• 弱いところがあることを示す
• 失敗、欠点、成長すべき領域を認め、話し合う
• この単元で説明したフィードバックの文化のすべての要素を受け入れて実践する

Salesforce では、フィードバックの文化の構想に取り組んでおり、「率直で正直なフィードバックを行う/受ける」ことを会社の最重要目標の 1 つにしています。

Salesforce にとって、この目標は次のようなことを意味します。

• フィードバックのやり取りを日常にする
• 勇気をもって会話をする
• 互いをサポートし、全員が学び、成長し、人生で最良の成果を出すための手段としてフィードバックを使用する

これで、正直なフィードバックが従業員のエンゲージメントとパフォーマンスに大きく影響することを確信できました。また、フィードバックをしないことで従業員に負わせるリスクについても理解できました。

ここで、自問してみてください。

• あなたとあなたのチームの成功に役立つと思う、日常的に実践できるフィードバック文化の要素はどれか?
• 困難な話し合いをする勇気を出すにはどうすればよいか?
• フィードバックのやり取りを全体的にもっとうまく行うにはどうすればよいか?

どのようなことでも向上するには、献身、努力、成長型マインドセットが必要です。今すぐ始め、自分をよく知る人に「もっと上達するにはどうすればよいか?」と尋ねてみましょう。

リソース

• Six Tips for Giving Feedback in The Workplace (職場でフィードバックを行うための 6 つのヒント)
• The Best Gift Leaders Can Give: Honest Feedback (リーダーが与えられる最高の贈り物: 率直なフィードバック)
• Why Is It So Hard for Us to Admit Our Mistakes? (過ちをなかなか認められない理由)
• Radical Candor (単刀直入なアプローチ)
• Having a Difficult Conversation with Someone from a Different Culture (異なる文化の人と難しい会話をする)