組織変革を管理する

学習の目的

この単元を完了すると、次のことができるようになります。

• 組織変革には人的要素が不可欠であることを認識する。
  
• 組織変革をリードするためのベストプラクティスのアプローチを説明する。
  

人的要素を重視する

実施する必要のある変革を特定したら、行動する必要があります。ただし、組織をうまく変えるには、商品、組織図、業務プロセスなどの変革を特定するだけでは十分ではありません。人が移行できるようにする必要もあります。Peter Drucker によれば、人は組織の他のリソースとは異なります。変革を実施する際には、その人特有の心理的特性を考慮してください。何にせよ、人はどれほど熱心かつ効率的に働くかをコントロールすることになるため、仲間に引き入れることをお勧めします。

変革の必要性を認識せず、あなたの提案に同意せず、たとえ変革が必要で、それが起こりつつあるとわかっていても受け入れない人がいるのも事実です。また、論理的には同意できても、変革が個人的あるいは職業的に影響するのではないかと心配する人もいて、受動的に、または積極的に、あなたの努力を妨害することさえあります。物事に正しくアプローチすれば、次のような方法で、人々に活力を与え、変革を熱望させることができます。

• 変革を実施するプロセスを管理する (新しい手順や体制など)
  
• 人が新しいモデルに移行できるようにする
  

たとえば、Bridges モデルでは、人が移行中に変化にどのように対応できるか、また、パフォーマンスに影響を与えるさまざまなフェーズをどのように進むことができるかが説明されています。人は、変化に対して独特の反応を示すことがあります。ただし、その反応を予測することで、変革マネージャーは、人が可能な限り迅速かつシームレスに移行できるようサポートし、組織が高いレベルのパフォーマンスで機能し続けるようにすることができます。

Bridges モデルでは、変化は外からやってくるものであり、人は生産性に影響を及ぼす可能性のあるさまざまなフェーズを経て、徐々に移行していく必要があると説明されています。正しく管理されれば、人は意欲的でエネルギーに満ちた状態に移行することができます。

組織変革の 8 つのステップを登る

変革プロセスを通じて組織をサポートするための優れたフレームワークとして、ハーバードビジネススクールの John Kotter 教授が開発した「Kotter の 8 つのステップ」があります。変化を経験した中規模から大規模の組織で働いている人なら、このアプローチに見覚えがあるかもしれません。Kotter の 8 つのステップの良い点の 1 つは、ほとんどすべての組織が使用できるということです。

ステップ 1: 危機意識の周知徹底

変革の必要性について組織に危機感を持たせ、現状に満足しないようします。人が動き出すような方法で、大きなチャンスや迫りくる危機について具体的に説明します。人に変革の必要性を考えさせて、人を団結させる基盤を構築します。これを達成するために、リーダーは多くの場合、変革の条件や機会について、数週間にわたり一連の発表を行います。

ヒント: Slack を使用して、組織全体に変革の必要性を伝えます。

ステップ 2: 強力な推進チームの結成

部門やレイヤー全体で協力することで、変革を実装する意欲のある人から成るチームを立ち上げて、サイロを超えたコミュニケーションを向上させます。変革に着手する能力と意欲のある主要なマネージャーやステークホルダーを特定してエンゲージします。主要なメンバーに参加してもらうことで、成功の可能性が大幅に高まります。

ヒント: チームメンバーが部門やレイヤーを超えて効果的に作業できるように、Slack チャンネルを作成します。

ステップ 3: ビジョンの策定

明確で説得力のあるビジョン、つまり、わかりやすく、変革に協力する意欲をかき立てるようなビジョンを作成します。ビジョンに戦略や計画を添えて、ビジョンの達成方法を示します。うまくいけば、ビジョンや計画は信ぴょう性があるものになります。大胆なビジョンや計画は良いのですが、信じがたいビジョンや実現不可能な計画ではインスピレーションを与えることはできず、成功の可能性が損なわれます。

ヒント: 組織の説得力のあるビジョン作りに役立つ顧客情報を Salesforce で特定します。

ステップ 4: ビジョンの伝達

組織全体を通じて、話を聞いてくれるあらゆる人にビジョンを繰り返し伝えます。繰り返しは次を行うために不可欠です。

• 全員が変革を十分に認識できるようにする。
  
• 全員を参加させる。
  
• 変革はなくならないことを知らせる。
  

組織によっては、内部のマーケティング計画に似た、完全なコミュニケーション計画を策定することもあります。多くの場合、行動は言葉よりも雄弁であるため、主要なメンバーやグループが望ましい行動の模範となることは、強力なコミュニケーションとなり得ることを忘れないでください (その逆もあります)。

ヒント: 変革について知らせるメールを何回か一括送信するだけでは不十分です。楽しい動画ブログ、休憩室のチラシ、その他のクリエイティブなコミュニケーションを組み合わせたり、主要グループ専用の Slack 投稿を作成したりしましょう。

ステップ 5: ビジョン実現に向けた従業員の自発的な行動の促進

人がビジョンに基づいて行動する前に、障害となるものを見つけて取り除きます。これには、間違った行動や以前の行動に報いるコンペンセーションプランや評価指標、面倒な承認プロセス、過度に支配的なマネージャー、制限の厳しい職務内容などが該当します。

ヒント: 経営陣のメンバーにアーリーアダプターを評価してもらいます。これは、他の人が変革の取り組みに対する重要性を理解するのに役立ちます。チャンピオンに協力してもらい、ベストプラクティスを開発して共有し、所有権を拡大します。Slack を使用して、望ましい行動を示した人やチームを公式に評価して報奨を付与し、組織全体でコミュニティ意識を高めます。

ステップ 6: 短期的成果の計画策定とその達成

変革プロセスは完了するまでに時間がかかることがあるため、多くの場合、小さな部分に分割して始めることをお勧めします。早い段階で 1 つの部分を選んで実行し、すぐに結果を出し、その成功を祝って全員に知らせます。このアプローチは、組織内の人、特にまだ完全にコミットしていない人にとって、変革プロセスをより現実的なプロセスにするのに役立ちます。

ヒント: Salesforce の機能を使用して、早期に成果を出す機会はありますか? 組織全体のスーパーユーザーに、成果を特定して生み出す手助けをしてもらいましょう。また、変革がいかにすばらしいかを広めてもらい、受け入れと採用を促進することもできます。

ステップ 7: 変革の定着

成果を積み重ねて計画を継続的に実行し、必要に応じて変革を拡大します。成功または失敗するたびに、何が適切で、何が適切でなかったかを見極めるためにステークホルダーと協力してください。初期の想定が外れることもあるでしょう。組織は変革の過程で再調整を行う必要があります。

ヒント: 主要なマイルストーンが終わるたびに、変革チームと事後ミーティングを行い、何がうまくいき、何がうまくいかなかったか、何を変更するかについて話し合います。次に、それに応じて計画を調整します。

ステップ 8: 新規アプローチの制度化

簡単に元に戻せないように、変革を組織に組み込みます。つまり、新しい戦略、プロセス、ポリシーを組織の日常業務の一部にします。そうすることで、変革リーダーシップチームの役割が終わったあとも、ずっと存在し続けます。

組織のビジョンとミッションを目標と一致させることができるシステムを使用します。たとえば、Salesforce では、V2MOM (ビジョン、価値、方法、障害、基準) と呼ばれるプロセスを通じて、意思統一を図っています。

ヒント: 変革を徐々に定着させるためのプロセスと手順を開発します。たとえば、変革チームが他の取り組みに移った後も長く利用可能な復習トレーニングやその他のリソースを作成します。組織における変革の制度化に Salesforce をどのように役立てられるか検討し、「Salesforce になければ、なかったことと同じ」をスローガンにしてください。

まとめ

この単元では、人的要素を重視することの重要性と、組織変革を管理するための Kotter の 8 つのステップというアプローチについて詳しく説明しました。次の単元では、変革の必要性を認識し、そのプロセスを可能にするためにテクノロジーを使用した組織の例を取り上げす。

リソース

• Kotter モデル
• Bridges モデル
• 組織内の意思統一 (V2MOM) Trailhead モジュール