Drucker の変革に対するアプローチを学ぶ

学習の目的

この単元を完了すると、次のことができるようになります。

• 組織が継続的に変化する必要がある理由を説明する。
  
• Peter Drucker の変化に対するアプローチについて説明する。
  
• 2 つの時間軸で管理するためのベストプラクティスとなるアプローチを要約する。
  

このモジュールは、Claremont Graduate University の Drucker School of Management と提携のもとに制作されています。

未来を作り出すことで未来を予測する

ビジネスの世界では変化は常に起きています。現在、テクノロジーの急速な進歩により、これまで以上に大きな変化が起こりつつあります。このモジュールでは、組織にとって変化とは何かに着目します。なぜ変化を求めることが不可欠なのか、変革リーダーになるには何が必要なのか、どうすれば変化をリードすることができるのかを探ります。Drucker の名言を学ぶことで、私たちがどこに向かっているのかを推測できるでしょう。さっそく始めましょう。

創造的破壊の意欲を高める

まずは「創造的破壊」から始めましょう。心配しないでください。何も壊したりはしません。ビジネススクールで広く教えられている創造的破壊とは、有名な経済学者、Joseph Schumpeter が提唱した概念です。これは、成功した組織でさえも、より革新的な組織に取って代わられるという、業界の変異と変革の絶え間ないプロセスを表しています。

例を見つけるのは簡単です。たとえば、通信販売のカタログサービスがオンライン小売業に取って代わられたり、固定電話が携帯電話に取って代わられたりしています。これだけにはとどまりません。相互接続されたスマートデバイス、自動運転車、人工知能が日常生活に組み込まれた世界を想像してみてください。

Drucker はこのテーマについて熟考し、組織を「変革リーダー」に育てるという進むべき道筋を提言しました。これには、変化の機会を認識し、将来のビジョンを描き、顧客を生み出す商品やサービスを革新し、顧客にソリューションを提供する方法を革新する企業が含まれます。

Lyft と Uber は、イノベーションと破壊によって変革をリードする企業の例です。両社の創業者たちは、便利で低価格の交通手段に対する需要の高まり、空いている時間を利用して収入を得ようとする自動車所有者の人口、すべてをうまく機能させる携帯電話とテクノロジーの進歩を認識しました。また、業界を変革する新しいパラダイムを想定しました。

組織の変革リーダーになるために何が必要かを理解することで、組織を顧客主導と市場主導の大企業に変えることができます。次のセクションでは、その方法について見ていきます。

両利きで管理する

同時に 2 つの場所にいる必要があったことはありませんか? 変革管理はこれに少し似ています。変革を効果的に管理するには、現在と未来の両方に取り組む必要があります。Drucker はこれを「2 つの時間軸での管理」と表現しました。また、「両利きの組織」などの類似する概念を説明する人もいます。簡単なことのように聞こえますが、組織の全員が 2 つの期間で仕事をする必要があるため、達成するのはより困難になります。

現在での管理が極めて重要であることは言うまでもありません。ただし、日々の活動に圧倒されてしまうことも珍しくはありません。その結果、多くのマネージャーがバランスを取れず、「今現在」に 95% を超える時間を費やしています。現在に集中しすぎるということは、未来に取り組む時間が足りないということです。

Kodak は、現在に集中しすぎて大きなチャンスを逃した典型的な例です。Kodak はかつて世界的な大企業であり、その名を誰もがよく知っていました。最初のデジタルカメラを発明したのは 1975 年のことでした。当時は、収益性の高い写真用フィルム事業に重点を置いていたため、フィルム事業の売り上げを減らすことは避けたいと考えました。そのため、Kodak はこの発明を棚上げして、特許のライセンスを供与することでいくらかの利益を得ましたが、はるかに大きなチャンスを逃してしまいました。Kodak は現在も存在しているが、かつてのような支配的企業ではなく、多くのミレニアル世代は名前すら耳にしたことがありません。

Drucker は、経営陣の時間とリソースの少なくとも 10 ～ 20% を未来に費やすことを提言しています。効果的な経営には、市場や顧客の変化を理解および予測することや明確で意欲をかき立てるビジョンを描くことが必要です。

たとえば、Amazon.com は、まだ多くの人がクラウドサービスのことなど聞いたこともなかった早い段階で、その可能性に気付いていました。その当時のビジネスはオンライン小売業であったにもかかわらず、同社は未来、つまり Amazon Web Services (AWS) の開発を表明しました。その過程で、オンライン小売事業からのより良い財務リターンを求める投資家たちから多くの非難を浴びました。Amazon のエグゼクティブチームはぶれることなく目的に向かって邁進し、年商 100 億ドルという規模にまで AWS を成長させました。AWS を継続するという決断を「誤解されることを厭わない」と表現しました。

効果的な経営では、今日結果を出すための時間を作ると同時に、未来についても考え、両方の時間枠で行動を起こすことで、変革リーダーとなることができます。

まとめ

この単元では、創造的破壊のプロセスが、どのように組織にとって変革リーダーとなるチャンスになるのかを詳しく説明しました。また、2 つの時間軸での管理によって、どのように今日結果を出すと同時に、未来を創造する時間を確保できるようになるのかを確認しました。次の単元では、変革をリードする組織のベストプラクティスを説明することで、さらに一歩踏み込んでいきます。

リソース

• Drucker, P. F. (1954).The Practice of Management: A Study of the Most Important Function in American Society (現代の経営: 米国社会で最も重要な機能に関する研究)。Harper & Brothers。
  
• Drucker, P. F. (1994).The Theory of the Business (企業永続の理論)。Harvard Business Review, 72(5), 95-104。
  
• O Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004)。The Ambidextrous Organization (「双面型」組織の構築)。Harvard Business Review, 82(4), 74-83。
  
• Schumpeter, J. A. (1942)。Capitalism, Socialism and Democracy (資本主義・社会主義・民主主義)。