Création d’une stratégie de métriques de service

Maintenant qu’elle comprend mieux les métriques de service, Sita se penche sur son centre de contact pour y mettre en application ses nouvelles connaissances. Elle contacte Ryan De Lyon, le responsable de son service client, pour voir si, ensemble, ils pourraient obtenir une vision plus claire de l’efficacité du service client d’Ursa Major.

Il s’avère que la question des métriques de service préoccupe également beaucoup Ryan. Les quelques métriques auxquelles s’intéresse Ursa Major depuis un certain temps déjà sont assez basiques. Celles-ci vous sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Toutefois, la situation d’Ursa Major est maintenant différente. Bien que l’entreprise ait évolué et se soit développée, elle n’a pas vraiment adopté de nouvelles métriques de service adaptées à sa nouvelle portée. Celles exploitées actuellement sont, pour la plupart, les mêmes que celles utilisées avant que l’entreprise ne prenne son essor, et Ryan passe de longues soirées à se demander s’il serait judicieux d’en changer.

C’est pourquoi lorsque Sita le contacte pour parler des métriques de service, Ryan est ravi et n’attend plus qu’une chose : partager ses préoccupations avec elle.

Ryan commence par brosser un aperçu de la manière dont Ursa Major et son centre de contact ont évolué au fil des ans. Du début au milieu des années 2000, la société était un acteur de dimension régionale, comptant quelques dizaines d’employés. Le service client se composait uniquement de quelques agents chargés de traiter diverses demandes par téléphone. Les principales métriques utilisées étaient le volume d’appels, le délai de traitement moyen, la satisfaction client et la résolution au premier contact.

Puis, à la fin des années 2000, de plus en plus de personnes se sont mises à mettre en avant l’importance des énergies propres et l’activité a alors connu un essor important. La société a grandi, proposé davantage de produits et élargi son champ d’action. Elle emploie maintenant quelques centaines de personnes. Le service client, comptant aujourd’hui 12 employés, fait presque la taille qu’avait l’entreprise au début des années 2000. Il traite actuellement des demandes par téléphone, e-mail, chat ainsi que sur le terrain, mais s’appuie toujours sur les mêmes métriques.

Après presque 10 ans sans modifications, Ryan estime que les métriques de service d’Ursa Major ont bien besoin d’être repensées. Pour illustrer à Sita son propos, Ryan prend pour exemple leur nouveau produit, qui est aussi le plus rentable : des systèmes de production d’énergie solaire clés en main destinés aux clients des secteurs résidentiel et industriel.

Ursa Major a certes démarré son activité en vendant des composants solaires, mais la société a récemment connu un vif succès en commercialisant ces systèmes complets. Ils sont conçus pour être installés rapidement, et l’acheteur n’a dès lors plus à s’en soucier : c’est vraiment un très bon produit. Par contre, la vente de composants individuels nécessite une plus grande attention de la part d’Ursa Major : l’entreprise doit en effet s’assurer que l’acheteur peut installer la pièce et la faire fonctionner correctement.

La simple mise sur le marché d’un nouveau produit populaire a fait baisser deux des principales métriques de service d’Ursa Major, le délai de traitement moyen et la résolution au premier contact. Elles apparaissent donc comme plus satisfaisantes, mais pas nécessairement en raison d’une amélioration des performances du service client. Cela est plutôt dû à l’augmentation des ventes de systèmes complets, qui sont plus faciles à installer et à entretenir pour le consommateur qu’une pièce détachée.

C’est à ce moment-là que Sita comprend pourquoi Ryan est si préoccupé par leur stratégie actuelle en matière de métriques et pourquoi elle en a, elle aussi, perdu le sommeil. Les rapports de service ont pour rôle d’informer sur l’état de fonctionnement du service client : ils ne sont pas censés être influencés de manière disproportionnée par les autres activités de l’entreprise. Elle souhaite que leurs clients soient satisfaits et fidèles, mais sans métriques fiables permettant d’évaluer ces aspects, comment s’assurer que l’entreprise œuvre en ce sens ?

Manifestement, Ryan a réfléchi à la question. Sita lui demande donc de considérer cela comme un projet spécial. Ryan va ainsi examiner leurs métriques existantes, en identifier les lacunes, puis proposer à Sita des manières possibles d’y remédier.

C’est exactement le genre de liberté dont Ryan avait besoin. Fort de l’approbation de Sita, Ryan se met à l’œuvre et identifie des pistes d’action potentielles.

En premier lieu, ses années d’expérience dans les centres de contact lui ont appris que l’existence des métriques peut influencer les comportements. Cela signifie qu’en mesurant le temps de traitement moyen, vous incitez vos agents à raccourcir les interactions. En apparence, c’est positif pour les clients : passer des heures au téléphone avec votre support, très peu pour eux. Toutefois, cela peut aussi indiquer que les agents se sentent obligés d’écourter les conversations téléphoniques, y mettant parfois fin avant d’avoir réellement résolu les problèmes des clients. Cela va à l’encontre des objectifs d’Ursa Major, pour qui le client passe avant tout.

En second lieu, Ryan analyse la clientèle de l’entreprise. Grâce à la mise sur le marché du système à énergie solaire complet, la base de consommateurs comprend désormais un pourcentage plus élevé de nouveaux clients particuliers, alors que la part des ventes aux entreprises et à la clientèle déjà habituée aux technologies solaires n’a, de son côté, pas autant progressé.

Troisièmement, Ryan prend en considération les objectifs d’Ursa Major et de son service client. Sita a clairement affirmé que les clients et la satisfaction de ces derniers étaient le fer de lance de l’entreprise. Un client heureux est un client fidèle, qui achètera par la suite davantage de panneaux solaires. En vendant davantage de panneaux solaires, Ursa Major rend notre planète plus écologique !

Enfin, Ursa Major ne dispose pas actuellement de métriques internes semblables à celles que nous vous avons présentées dans l’unité précédente. Toutes les métriques de l’entreprise sont axées sur le client, et aucune d’entre elles ne s’intéresse au fonctionnement du centre de contact. Ryan veut changer cela pour avoir une meilleure vision d’ensemble de l’assistance.

Ryan a travaillé de son côté pour élaborer une stratégie détaillée, qu’il présente maintenant à Sita. Il y identifie un groupe de métriques principales et explique comment ces dernières peuvent aider Ursa Major à atteindre ses objectifs en matière de service client.

Ryan explique à Sita que même s’il s’agit des principales métriques qu’il utilisera, il s’intéressera également à d’autres aspects. Sita apprécie le fait que Ryan ait intégré des métriques internes et externes à leur nouvelle stratégie. Elle estime que celles-ci sont parfaitement adaptées à la situation d’Ursa Major Solar. Il est enfin temps que Maria reprenne son travail sur les métriques pour trouver le moyen de les mettre en œuvre.

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