Utilisation de l’infrastructure SIMPLE
Objectifs de formation
Une fois cette unité terminée, vous pourrez :
- Identifier comment responsabiliser les autres.
- Utiliser un processus pour maintenir la responsabilisation.
SIMPLE
S = Spécifier des attentes
Imaginez si les feux de signalisation n’existaient pas ? Si nous étions censés savoir qui est prioritaire et espérer que tout se passe bien ? Les conducteurs s’interpelleraient pour savoir à qui le tour et les collisions seraient plus nombreuses qu’avec des autos tamponneuses au parc d’attractions.
Sur le lieu de travail, les mêmes principes s’appliquent. Sans échéances et attentes clairement définies, la confusion et les faux pas sont inévitables. Les contrôles et les jalons des projets représentent le feu rouge. Ils nous empêchent de faire défier les heures de travail à toute vitesse sans vérifier la direction suivie. Connaissez-vous pire sentiment que de réaliser s’être égaré(e) et se retrouver plus éloigné(e) de la destination qu’en début de journée ? Insupportable.
Lorsque vous définissez les objectifs d’une mission, assurez-vous que le format et les résultats attendus sont clairement et abondamment précisés. Vous ne voulez certainement pas avoir de mauvaises surprises juste avant l’échéance. Cette conversation peut se présenter comme suit : « Très bien ! Nous sommes d’accord, vous enverrez le projet final via Google doc avant 17 heures jeudi prochain. J’aimerais également pouvoir vérifier comment nous gérons les problèmes qui surviennent. »
Cliquez pour entendre comment Kris et Ansar définissent des attentes quotidiennes et des objectifs de carrière pour faire avancer leurs équipes.
Cela ne semble pas chose facile, mais engager ce type de conversation en amont avec vos collègues permet de gagner du temps et d’éviter tout malentendu. Vous savez exactement ce que, quand et comment vous allez recevoir pour le produit final.
I = Inviter à s’engager
Vous avez défini des attentes claires et réalisables. Il est temps d’obtenir le consentement de tous sur le calendrier, les engagements et le plan d’exécution. Une étape importante mais souvent oubliée est l’ajustement des calendriers d’escalade. Pourquoi ? Si l’approche d’un problème de niveau critique par un collègue est différente de la vôtre, vous risquez de ne pas pouvoir bénéficier de son aide en cas de difficulté.
Voici les éléments importants sur lesquels s’accorder pour éviter la catastrophe.
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Définir... |
En demandant... |
|---|---|
| Dates de contrôle |
Je souhaite être informé(e) toutes les semaines de la progression. Cela vous convient-il ? |
| Difficultés |
Quels obstacles risquent de ralentir la progression ? Comment procédons-nous actuellement pour les résoudre proactivement ? |
| Dépendances |
Quelles sont les autres personnes impliquées dans ce projet ? Comment vérifier que ces personnes visent les mêmes objectifs avec le même calendrier ? |
| Drapeaux rouges |
Quels facteurs pourraient nous obliger à repousser le calendrier ? |
| Ligne d’arrivée |
Quelle est votre date de réalisation cible ? |
S’accorder sur ces points permet de limiter les malentendus, de contrôler l’échéance et de réaliser un travail de grande qualité. Attendez ! Au lieu de demander simplement l’envoi du projet à une date spécifique, sollicitez l’avis de votre équipe sur le calendrier avant d’arrêter le plan d’exécution. Pourquoi ? Cette étape supplémentaire permet d’exposer les écarts entre vos attentes et celles de votre équipe concernant la longueur, la difficulté et l’importance de la tâche. Il s’agit véritablement de déminer l’espace de travail, en recherchant les écueils potentiels avant de lancer votre équipe dans sa prochaine mission.
Charmant ! Le départ, l’itinéraire et la ligne d’arrivée sont définis, la question suivante doit permettre de définir comment montrer votre progression ? Bonne question. Vous pouvez télécharger l’exercice Inviting Commitment avec le pack Accountability & Delegation.
M = Mesurer la progression
« Ce qui est mesuré est géré ». Énoncé dans les années 1500 par le mathématicien Georg Rheticus (un ami de Copernicus), ce principe se vérifie et justifie l’évaluation de la progression de votre subordonné. Lorsque nous présentons nos résultats, nous ne montrons pas seulement la progression, mais nous exposons également les obstacles et les opportunités de croissance. L’entrepreneur et magnat Bill Gates attribue à la mesure le crédit de ses innovations en millions de dollars dans les secteurs de la santé, de la technologie, de l’éducation et dans les entreprises. Puissant, n’est-ce pas ?
Chaque entreprise dispose de son propre système de mesure du succès. Certaines utilisent des indicateurs clés de performance (KPI), d’autres préfèrent des objectifs et résultats clés (OKR) afin d’attribuer à leurs équipes la responsabilité de leur progression. Chez Salesforce, nous avons porté notre dispositif de mesure à un niveau supérieur.
Notre système examine la vision, les valeurs, les méthodes, les obstacles et les mesures d’un employé, résumés dans le document V2MOM, afin de favoriser l’alignement, une vue d’ensemble, la mesure de la progression et la responsabilité individuelle. Grâce à ce système, le processus de planification des affaires et de définition des objectifs montre à vos collègues, à votre responsable et à toutes les personnes de votre choix au sein de la société ce que vous souhaitez accomplir et par quels moyens. Il amplifie la responsabilité et la transparence, car chaque personne rencontrée peut consulter en quelques clics vos principaux objectifs et votre vision pour l’année.
Les conversations en tête-à-tête également très efficaces pour évaluer la progression des projets en cours et des objectifs de carrière. En fait, en responsabilisant vos subordonnés, vous pouvez également stimuler leur engagement.
Supposons qu’en début d’année vous demandez à vos subordonnés de définir un objectif élargi. Lorsque vous contrôlez leur progression mensuelle, ils se sentent soutenus par votre intérêt et votre mesure de leur développement de carrière. Cela revient à leur donner une échelle pour atteindre un objectif initialement hors de portée. Vous activez, accélérez et facilitez leur développement. Non seulement ils travaillent plus vite, mais vous renforcez leur motivation.
Vous vous demandez peut-être comment mesurer leur progression sans paraître les contrôler trop étroitement. La technologie joue ici tout son rôle. Grâce à des logiciels sur le Cloud, des feuilles de calcul, des logiciels de gestion de projet et d’un nombre illimité d’outils de suivi de type tableau de bord, vous pouvez examiner une vue complète de leur progression sans leur demander de rédiger un rapport. Comme Kris l’indique dans cet enregistrement, la notion de responsabilisation est inhérente aux performances des plus performants.
Examinons un exemple concret. Ankar est responsable d’une équipe commerciale. Il a confié à John, un chargé de compte de niveau intermédiaire, une mission qui consiste à conclure une affaire importante. C’est la première fois que John gère un compte seul. John est nerveux, mais déterminé à relever ce défi de façon autonome. Comme Ankar est par ailleurs très occupé, il est soulagé d’un poids en moins sur son calendrier.
À la fin de la semaine, lors de son entretien tête-à-tête avec John, Ankar demande un rapport sur la progression du pipeline, ce qui met John au bord des larmes. Hésitant sur la méthode à suivre pour avoir un impact sur son puissant client, John ne l’a pas contacté et n’a pas souhaité demander une aide à Ankar. Le client est maintenant déçu par un service client de mauvaise qualité et retire son compte.
Comment Ankar aurait-il pu procéder pour mieux soutenir John dans la gestion de cette affaire importante ? Examinons les raisons de l’échec de cette affaire.
- Niveau d’expérience : John n’avait jamais travaillé seul sur une affaire de cette nature. Par conséquent, Ankar aurait pu lui adjoindre un collègue ou un conseiller pour le guider et répondre à ses questions.
- Fréquence de contrôle : au lieu d’attendre une semaine complète entre l’attribution de la mission et le recueil d’informations, Ankar aurait pu suivre les actions de John dans un tableau de bord. Ankar aurait pu demander des informations quotidiennes par e-mail ou recevoir en copie les e-mails envoyés.
- Rapports : Ankar aurait pu configurer pour John un dispositif pour mesurer sa progression et réfléchir aux actions à entreprendre sur cette affaire.
Ah ! Nous y voilà. Sans méthode de mesure de la progression, Ankar a abandonné John à son triste sort. Nous savons maintenant combien la mesure est importante pour avancer. Examinons comment les commentaires peuvent contribuer à l’efficacité des mesures.
P = Présenter des commentaires
Les commentaires ont mauvaise réputation. Autant craints et évités qu’un passage chez le dentiste, les commentaires sont perçus comme une conversation nécessaire et embarrassante entre collègues. En réalité, le côté négatif des commentaires est davantage dû à leur livraison qu’à leur contenu. Examinons comment un commentaire pertinent peut sembler négatif s’il est délivré au mauvais moment.
Keisha a manqué une échéance et son responsable Toni se retrouve sans rapport à présenter aux nouveaux clients. Une semaine plus tard, Toni apprend que le client a choisi de se tourner vers un autre fournisseur. Elle se rend dans le bureau de Keisha et lui dit « Keisha, je trouve que votre travail a été bâclé. J’ignore ce qu’il se passe, mais vous devez vous reprendre ». Ce commentaire prend totalement par surprise Keisha qui s’inquiète immédiatement de son avenir au sein de la société.
Toni est légitimement déçue par ce qu’elle considère comme du mauvais travail, mais son commentaire est hors contexte, n’aborde pas le véritable problème et n’informe pas sur les conséquences. Houlà.
Chez Salesforce, nous avons créé une culture de la rétroaction en nous assurant que les commentaires sont formulés de façon constructive et à temps, en utilisant le modèle SCI, qui signifie Situation, Comportement, Impact. Nous présentons en détail ce modèle dans le module Culture de la rétroaction, mais il se résume à formuler des commentaires en contexte, avec des détails concrets et une description de l’impact, auxquels le destinataire peut répondre.
Si Toni avait suivi le modèle SBI, son commentaire aurait pu être le suivant : « Keisha, la présentation que vous avez envoyée mardi dernier contenait plusieurs coquilles et des erreurs de mise en forme. J’étais inquiet que ces défauts éloignent notre client de nos principaux arguments. Malheureusement, je crois que la forme a joué un rôle dans la décision du client de ne pas travailler avec nous ».
Plutôt que de rester sur une terrible sensation de crainte pour son avenir, Keisha ressort de la conversation avec un sentiment objectif sur les conséquences de ses manquements et sur les points qu’elle doit améliorer.
Bien, vous disposez maintenant d’une structure pour noter vos réflexions et les traduire en commentaires pour responsabiliser votre équipe. Que se passe-t-il si vos employés ont des niveaux de compétence et d’expérience différents ? Si votre équipe gère des projets de différentes tailles et importances ? Vous les tenez responsables de la même façon en toutes circonstances ?
Intéressons-nous à la cuisine pour réfléchir à cet aspect. Lorsque la chef de brigade Jo s’adresse à ses seconds au sujet du service du soir, son approche change selon le niveau d’expérience de son équipe, de l’importance du dîner et du nombre de couverts attendus.
Si elle travaille avec plusieurs débutants, elle se montre directe, donnant des conseils nombreux et fréquents. Elle peut même prendre le couteau de la main d’un commis pour montrer exactement comment une carotte doit être coupée et une courgette tranchée.
Par contre, ses collègues très expérimentés réalisent la majorité du travail pendant qu’elle supervise la qualité de chaque plat. Jo sait que si elle se montre trop directive avec ce groupe, elle risque d’offenser. Elle donne des encouragements et formule des commentaires constructifs tout en observant. Elle fait confiance à leur maîtrise et peut s’occuper d’autres domaines au sein du service. Les deux équipes sont toutes les deux responsables, mais la fréquence des commentaires diffère considérablement.
Bien entendu, si le restaurant prépare un repas de mariage pour 200 personnes avec des dignitaires ou un chef d’État parmi les convives, pensez-vous que la chef va contrôler son équipe plus souvent qu’un mardi normal ? Absolument !
De la même façon, lorsque les résultats d’un projet ont des conséquences importantes pour de nombreuses parties prenantes, des contrôles plus fréquents peuvent être nécessaires pour ajuster le niveau de responsabilité en vue de soutenir votre équipe et de réussir.
De la même façon que Jo, lorsque vous formulez des commentaires pour stimuler la responsabilité, tenez compte des considérations ci-dessous.
| Expérience |
Si votre subordonné sur un projet est nouveau ou inexpérimenté, formulez des commentaires hautement instructifs et fréquents. S’il est expérimenté, des suggestions et des conseils d’ordre général sont préférables. |
| Importance du projet |
Lorsque la tâche est critique et hautement visible, des commentaires fréquents sont recommandés. Sur les projets de plus faible priorité, laissez les subordonnés prendre davantage d’initiatives entre les contrôles afin de favoriser leur progression, de les préparer et les motiver à relever leur prochain objectif important. |
| Fréquence |
Quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, ou un autre rythme. Établissez des contrôles réguliers pour éviter de surprendre vos subordonnés qui savent ainsi à quoi s’attendre. |
| Style |
Vos subordonnés réagissent-ils positivement aux commentaires en temps réel, aux e-mails ou aux commentaires individuels ? Formuler vos commentaires dans un style adapté au mode d’apprentissage d’une personne augmente la qualité de réception et de compréhension. |
Chaque membre de votre équipe a sa propre personnalité et son propre style et, selon Ansar, déterminer le mode de communication le plus efficace est le rôle le plus difficile et le plus important d’un responsable.
Lorsque les commentaires sont formulés et reçus de façon ouverte et attentive, ils contribuent à transformer les premiers essais en un produit final de qualité.
L = Lier aux conséquences
Concernant le produit final, examinons les conséquences. Cela peut sembler prémonitoire, mais une compréhension de l’impact de vos actions est essentielle dans un cadre professionnel (et bien entendu dans la vie privée).
Votre subordonnée Nancy a préparé la veille une présentation très moyenne avant l’examen trimestriel de votre société. Vous passez toute la nuit à l’améliorer et vous n’êtes pas en forme pour la réunion de 8h00. Si Nancy n’entend jamais votre avis au sujet de l’impact de la qualité de son travail sur la présentation, comment pourrait-elle corriger son approche ?
Discuter des erreurs est la méthode la plus efficace pour apprendre et s’améliorer. Ceci dit, réprimander votre équipe pour sa responsabilité et ses conséquences ne va pas favoriser une amélioration des performances. En tant qu’adultes, nous attendons de nos collègues et de notre responsable une communication respectueuse et sincère. Les hurlements n’inspireront jamais les employés pour donner le meilleur d’eux-mêmes.
Examinons deux exemples de communication et leurs conséquences
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Dites |
À éviter |
|---|---|
| « Je souhaite vous parler de la présentation que vous avez préparée hier. J’espérais une version finale, mais elle contenait de nombreuses coquilles et des erreurs de mise en forme. Votre travail est une représentation de notre groupe. Je sais que vous souhaitez la réussite de notre équipe. J’aimerais savoir quelles étaient vos attentes au sujet de cette présentation pour que nous puissions mieux nous entendre la prochaine fois ». |
« Je ne comprends pas comment vous avez pu me présenter torchon pareil. J’ai passé toute la nuit à refaire la présentation, je n’étais pas en forme à la réunion le lendemain matin. Vous avez intérêt à rendre un travail propre la prochaine fois ». |
| « Merci de m’avoir transmis le rapport. J’aimerais revoir avec vous les attentes en termes de délais, car nous avions convenu que vous l’enverriez hier matin. Je comprends que vous êtes très occupé, voyons comment gérer ce genre de mission pour la prochaine fois ». |
« Vous avez laissé passer l’échéance, je ne comprends pas pourquoi vous n’avez même pas pris la peine de m’informer que vous alliez être en retard ». |
Souligner l’impact de l’employé sur votre équipe et sur l’entreprise permet de renforcer le sens du devoir pour la tâche à accomplir. Nous savons combien il peut être difficile de déterminer l’impact général de vos actions. Prenons l’exemple de la pollution. Jeter une seule bouteille par la fenêtre ne paraît pas très grave pour l’environnement, mais si de nombreuses personnes agissent avec le même état d’esprit, nos écosystèmes sont détruits. Lorsque nous mesurons l’impact des efforts de nos collègues, ils peuvent prendre conscience de leur contribution au succès de l’équipe et de l’entreprise en s’investissant dans chaque tâche, projet et objectif.
E = Évaluer l’efficacité
Quel est le résultat ? Réfléchir aux méthodes utilisées pour responsabiliser vos subordonnés et à leurs performances lorsqu’une mission leur a été confiée permet d’établir un processus cohérent et efficace pour accomplir le travail. Cela peut sembler inintéressant, mais cette étape est capitale pour le développement de votre équipe.
Lors d’une prochaine conversation en tête-à-tête, demandez à vos subordonnés ce qu’ils ont ressenti lorsque vous les avez responsabilisés afin de vérifier l’efficacité de la fréquence et du style. En adoptant un ton ouvert et collaboratif, vous mettez les personnes en confiance pour qu’elles expriment leurs propres commentaires.
Questions à poser :
- J’ai contrôlé avec vous (tous les jours, toutes les semaines, tous les mois) notre dernier projet. Comment avez-vous vécu ces contrôles ?
- Vous êtes-vous senti soutenu par mes e-mails, mes messages, mes interventions ou rappels en personne ?
- Auriez-vous préféré travailler avec un membre d’équipe plus expérimenté ?
- Décrivez ce que vous avez ressenti à l’approche de l’échéance de notre projet. Qu’est-ce que nous pourrions changer pour tenir les délais en diminuant la pression ?
Lorsque les membres de votre équipe comprennent votre approche de la responsabilisation, leur estime personnelle et leur engagement dans leur travail augmentent, car quelqu’un s’intéresse vraiment aux efforts qu’ils fournissent. Dans cette optique, examinons comment maintenir cette responsabilisation après avoir défini les normes et les attentes. Vous pouvez télécharger SIMPLE in Action avec le pack Accountability & Delegation.
Maintien de la responsabilisation
Bien ! Vos attentes en termes de responsabilité sont définies. Vous avez terminé, n’est-ce pas ? Pas si vite. Un autre élément prend toute son importance à ce stade : pérenniser le système. Vous devez savoir comment maintenir le système que vous avez établi avant même de le mettre en place.
Que se passerait-il si l’arbitre décidait soudainement que l’usage des mains était autorisé lors d’un match professionnel ? Non seulement il perdrait la confiance des joueurs dans sa capacité à diriger le match, mais il ridiculiserait le jeu.
De la même façon, si vous changez les principes de responsabilisation, vos subordonnés auront du mal à respecter vos interventions (ou vous-même en tant que responsable). Voici comment vous pouvez maintenir les principes que vous avez établis.
- Spécifier les attentes : informez vos subordonnés des contrôles que vous effectuez et des questions que vous posez à chaque étape.
- Contrôler : que ce soit un e-mail ou une rencontre en tête-à-tête par semaine, respectez le style et le format que vous avez arrêtés lors de l’attribution de la mission.
- Apprécier : toutes les étapes sont-elles dans les temps ou en bonne voie ? Dans la positive, continuez comme prévu jusqu’au prochain contrôle planifié. Dans la négative, passez à l’étape 4.
- S’unir : si les étapes ne se déroulent pas comme prévu, demandez aux membres de l’équipe compétents et disponibles de combler l’écart entre vos attentes et la progression constatée. Selon le dicton, « l’union fait la force ».
- Analyser : essayez de comprendre avec votre subordonné l’origine de l’écart en termes de communication ou par rapport aux attentes.
- Multiplier : liez les conséquences du travail de votre subordonné à l’impact du groupe et à l’organisation dans son ensemble. Demandez à votre subordonné comment appliquer ces apprentissages à la mission suivante pour vérifier que vous vous comprenez.
SCASAM ! Cela ressemble à Shazam, et les résultats sont encore plus magiques, n’est-ce pas ? Admettons que cet acronyme soit un peu tiré par les cheveux pour définir les principes de la responsabilisation. Néanmoins, en plaçant ces principes au cœur de votre stratégie de responsabilisation, vous pouvez vérifier que les projets progressent conformément aux objectifs.
Lorsque vous établissez une culture de la responsabilité, vous aurez probablement des collègues qui tiendront les autres pour responsables des erreurs. Par exemple, imaginons que Takeda, le responsable du service financier, organise une réunion avec six collaborateurs pour qu’ils présentent leur contribution aux résultats du trimestre. Lorsque Jon présente ses données, son collègue Jorge souligne quelques erreurs de calcul.
Dans des circonstances « normales », Jon aurait pu se sentir offensé et ne pas recevoir positivement ces commentaires. Cependant, puisque Takeda a encouragé un environnement de responsabilisation mutuelle et de confiance, les membres de l’équipe échangent des commentaires sans aucune difficulté. Jon a apprécié la remarque de Jorge et a quitté la réunion déterminé à mieux faire pour la prochaine présentation. Des études ont montré que les équipes les plus percutantes cultivent un degré de responsabilisation élevé. Plus le délai est court entre la détection d’une erreur et une conversation pour la résoudre, plus l’équipe a des chances de réussir.
Lors de la prochaine réunion en tête-à-tête entre Jon et Takeda, Jon pourra évoquer cette erreur en toute confiance en expliquant comment il a corrigé et amélioré son jeu de données initial. La conversation est un échange à double sens qui permet à Jon de montrer sa prise de conscience et sa détermination à mieux faire. Le rôle de Takeda consiste à soutenir ces échanges ouverts. C’est la magie de la responsabilisation !
Résumé
Responsabiliser vos collègues consiste à les aider à travailler vers des objectifs clairs et mesurables, et à veiller à leur investissement dans les résultats. Ce n’est pas toujours simple, mais l’importance de la responsabilisation dans votre réussite augmente à mesure que les objectifs de votre équipe s’élargissent et gagnent en complexité.
Et plus les projets sont importants et complexes, plus vous avez besoin de vous entourer pour accomplir le travail. Déléguer les responsabilités à vos subordonnés directs et les rendre comptables de leurs actes permet d’élargir la portée et l’impact de votre équipe. À ce sujet, si nous vous confions l’unité suivante et vous tenons responsable pour gagner votre prochain badge, allez-vous relever le défi ?
