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Utilisation de métriques pour étayer votre étude de cas

Objectifs de formation :

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

  1. Identifier les métriques qui intéressent les cadres dirigeants
  2. Convertir les indicateurs de performance clés en valeur commerciale
  3. Expliquer l’importance de fidéliser les clients

Au fur et à mesure de votre progression au sein d’une entreprise, vous assumez une responsabilité financière de plus en plus importante. Dans cette unité, vous apprendrez à utiliser les métriques financières de votre société afin de mieux la comprendre. Vous apprendrez également quels chiffres devront retenir votre attention.

Faire partie de l’équipe dirigeante implique de très grandes responsabilités, ce qui en constitue un des aspects les plus difficiles. Un dirigeant n’a pas toujours le temps de s’intéresser aux détails ; il étudie les situations dans les grandes lignes, en pensant : « Vers où devons-nous aller ? » Lorsque vous considérez les données financières du point de vue de l’équipe dirigeante, vous vous concentrez sur des éléments tels que les ventes, le chiffre d’affaires, les coûts, les bénéfices et les marges. Vous examinez également le budget de l’année précédente pour vous aider à prévoir celui de l’année suivante. Il vous est essentiel de bien comprendre comment l’entreprise évolue vraiment. 

Identifier les métriques importantes pour les cadres dirigeants

La plupart des cadres dirigeants se concentrent sur des métriques de résultats plutôt que sur des métriques de comportements. Ils posent des questions comme « Quels sont les impacts en termes opérationnels de toutes ces petites composantes que nous élaborons ? » Ils veulent connaître la vision que les personnes ont de la marque. Ils se concentrent sur les nouveaux produits et services, ainsi que sur l’analyse de la concurrence.

Lors d’une réunion de la direction, en tant que nouveau membre, vous devez vous concentrer sur les métriques de résultats. Pour établir une certaine crédibilité dès le départ, faites en sorte de prendre en compte les intérêts des hauts cadres au moyen de données et d’analyses. Le centre de contact regorge de nombreuses données riches. Il revêt donc une grande importance pour la direction. Vous avez de l’expérience au sein du centre de contact et disposez donc de connaissances au sujet des clients qui sont extrêmement utiles aux dirigeants. Vous connaissez les comportements des clients, leurs questions et leurs problèmes. Il est important de fournir ce type d’informations à vos nouveaux collaborateurs de la direction.

Ils souhaitent vraiment connaître les tendances et les utiliser pour améliorer l’entreprise. En tant que directeur du centre de contact, voici quelques informations à fournir régulièrement à l’équipe dirigeante :

  • les informations sur les nouvelles technologies ;
  • les rapports sur les temps de disponibilité et les réclamations des clients ;
  • les données financières relatives aux ventes et au chiffre d’affaires ;
  • les recettes avant impôt (d’où elles proviennent et à quoi elles sont dues) ;
  • les coûts ;
  • les bénéfices et les marges ;
  • la manière dont les ventes se convertissent en gains ;
  • les rapports de temps de disponibilité :
  • les registres de réclamation.

Vous démontrez votre valeur chaque fois que vous pouvez utiliser les données du centre de contact pour être mieux informé sur ces éléments. 

Convertir les indicateurs de performance clés en valeur commerciale

En tant que dirigeant, vous devez vous assurer de pouvoir convertir les indicateurs de performance clés (CSAT, AHT, NPS) en moteurs de valeur. Comment pouvez-vous utiliser les indicateurs de performance clés pour faire la différence au sein de l’entreprise ? Voici un exemple d’utilisation du score d’effort client (CES) : lorsque l’expérience client est décousue, un client aura tendance à être moins satisfait et plus susceptible de rompre les liens avec une entreprise. Tout cela se traduit par une perte de recettes et, en tant que membre de l’équipe dirigeante, vous devez y prêter attention.

Un leader hors pair doit se préparer à répondre à toute situation inconnue qui pourrait nuire aux résultats. Prenons le cas d’un grand distributeur : que se passera-t-il si les applications qui soutiennent toute la chaîne de valeur tombent en panne pendant une journée ou, pire, une semaine ? Vous n’avez pas besoin d’être bon en mathématiques pour savoir que la perte financière prendrait très rapidement des proportions importantes. Lorsque vous êtes en mesure d’anticiper un grand nombre de problèmes potentiels, vous pouvez investir au plus tôt afin d’en atténuer les répercussions. 

Les dirigeants expriment souvent la période d’indisponibilité du système selon le nombre d’heures non productives. Cependant, ces heures non productives ne sont pas la seule conséquence de la période d’indisponibilité du système. Une défaillance telle que celle que nous venons de décrire aurait un impact négatif sur les indicateurs et entraînerait une perte de chiffre d’affaires importante pour l’entreprise. Ce sont ces données que vous devez quantifier et établir en tant que dirigeant. Elles vous permettent de définir les investissements nécessaires afin d’éviter de longues périodes d’indisponibilité.

Démonstration de l’intérêt des investissements

Votre rôle de directeur implique que vous devez plaider pour des investissements continus qui servent vos objectifs. Lorsque vous cherchez le soutien de la direction, évoquez la concurrence. Montrez comment l’investissement que vous souhaitez engager donnera à votre entreprise un avantage sur le marché. 

Pour vous engager sur la voie de la réussite, posez les questions les plus délicates avant tout le monde. Quel est le retour sur investissement de votre centre de contact ? Comment l’entreprise en général en bénéficiera-t-elle ? Comment allez-vous le quantifier ? Le calcul du retour sur investissement ne doit pas nécessairement être parfait, il doit simplement aider l’entreprise à avancer dans la bonne direction. De fait, si on vous le demande, vous aurez préparé votre réponse. Vous connaissez la valeur que vous créez.

Faites en sorte de relier les investissements aux capacités stratégiques futures. Assurez-vous que vous pouvez démontrer comment l’entreprise pourra encore tirer profit de son investissement dans cinq ans. Les études de cas présentent souvent principalement ce qu’il est possible d’apporter à l’heure actuelle aux clients. Poussez votre équipe à réfléchir aux effets sur l’entreprise de chaque nouvel investissement envisagé dans trois ou cinq ans et à l’avantage stratégique que cet investissement apportera à l’avenir. Les réponses à ces questions pourraient bien faire la différence au moment de convaincre.

Comprendre la valeur de chaque client

La fidélisation de la clientèle est le cœur du centre de contact. Les clients qui restent fidèles à la marque sont considérés comme les plus précieux pour l’entreprise. Pourquoi ? En raison de leur forte affinité pour la marque, les clients à long terme génèrent souvent des ventes plus élevées que les nouveaux clients. Les clients à long terme achètent également davantage au fil du temps et ont tendance à effectuer des achats plus importants, car ils ont déjà établi un climat de confiance avec l’entreprise. Tirez parti de cet élément pour plaider pour des investissements stratégiques au sein du centre de contact. 

Il est plus facile de réfléchir à la valeur client si l’on prend en compte la diversité des problèmes potentiels. Supposons que votre entreprise ait été vivement critiquée sur les réseaux sociaux et que votre service client ait choisi d’ignorer cet incident ou de le prendre à la légère. Cela pourrait non seulement se révéler une catastrophe en matière de marketing, mais pourrait également amener un nombre important de clients à cesser de faire affaire avec votre entreprise. 

Comment calculez-vous le risque pour la marque ? Commençons par l’impact financier immédiat. Dans l’exemple ci-dessous, 50 clients contactent chaque jour votre entreprise pendant trois mois en raison de cette publicité négative qui n’a pas été dissipée et à laquelle aucune réaction n’a été apportée.  Multipliez ces 15 000 clients insatisfaits par la valeur de votre cycle de vie client et vous pourrez constater à quelle vitesse vos finances sont influencées.

Exemple :  

Chiffre d’affaires mensuel moyen par client = 100 $ par mois

50 réclamations quotidiennes correspondant à l’érosion de clients = 1 500 par mois 

Nombre de mois avec des scores CSAT faibles = 3 mois

100 x 1 500 x 3 = 450 000 $ de perte de chiffre d’affaires en 3 mois !

Ensuite, tenez compte de la valeur moyenne de votre cycle de vie client (par exemple, sur 3 ans) pour chacun de ces clients perdus au fil du temps et le coût d’opportunité peut aisément atteindre des millions.

Exemple :  

1 500 clients perdus chaque mois = 4 500 clients perdus

Durée des pertes dues à l’incident = 3 mois

CLV client moyen = 1 800 $ sur 3 ans

Perte totale en CLV en raison d’un seul incident = 8,1 millions de dollars

4 500 x 3 x 1 800 $ = 8,1 millions de dollars de valeur vie client perdus !

Maintenant, faites ce calcul avec vos propres métriques et il sera facile de justifier les investissements permettant de fidéliser les clients.

La bonne maîtrise des finances n’est qu’une facette de ce qui constitue un bon dirigeant. Il ne s’agit pas uniquement de déterminer les indicateurs de performance clés et la valeur client, il est également important de comprendre le lien entre les chiffres et les activités ; c’est ce que vous apprendrez dans l’unité suivante.

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