Création d’une carte de processus métier

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Définir l’étendue du processus que vous mappez
  
• Définir un processus métier par son entrée et son résultat
  
• Poser les bonnes questions lorsque vous créez une carte de processus métier
  

Présentation de la société Ursa Major Solar

Ursa Major Solar est l’un des principaux fabricants du secteur de l’énergie solaire. Son marché cible est constitué d’autres fabricants ainsi que de consommateurs individuels, et l’on trouve parmi ses produits les plus vendus des panneaux solaires, des moniteurs, des batteries et même des garanties.  

Personne ne sera surpris d’apprendre que l’industrie manufacturière est en pleine transformation numérique. Les progrès en matière de technologie solaire et les changements massifs dans les attentes des clients ont placé la barre très haut pour les équipes de vente, de service et de marketing d’Ursa Major Solar.  

Pour répondre aux attentes accrues de ses clients, Ursa Major Solar s’efforce d’obtenir une vue à 360 degrés de ceux-ci. L’équipe d’Ursa Major Solar a opté pour un environnement s’appuyant intégralement sur Einstein 1 : elle utilise Sales Cloud, Marketing Cloud Engagement et Service Cloud. En unifiant ses systèmes de vente, de marketing et de service, elle espère augmenter le chiffre d’affaires et éliminer les goulots d’étranglement au sein de ses processus. 

Un parcours multi-cloud

En plus de connecter ses systèmes, l’équipe d’Ursa Major Solar souhaite analyser de manière critique ses processus métier pour s’assurer qu’ils fonctionnent aussi efficacement que possible. 

Même si Salesforce joue un rôle essentiel dans les processus métier d’Ursa Major, il est important de se rappeler que ces processus ne concernent pas uniquement Salesforce. Un certain nombre d’applications et d’activités manuelles sont utilisées dans le cadre des opérations quotidiennes de l’entreprise, ce qui signifie que les outils Salesforce ne couvrent pas toujours l’intégralité d’un processus. 

Il est préférable de penser à un processus métier en fonction de son entrée et de son résultat, plutôt qu’en fonction de l’application dans laquelle il s’exécute. Voici quelques exemples. 

Il s’agit là d’exemples très généraux. N’oubliez pas qu’il n’est pas forcément nécessaire d’examiner les processus uniquement de manière globale. Ainsi, ce mode de réflexion fonctionne également pour des processus d’étendue plus restreinte. 

Votre objectif n’est pas de simplement concevoir une meilleure application : ce que vous cherchez à obtenir en réalité, c’est un meilleur résultat commercial. Il vous incombe de toujours prendre en considération le processus global dans son intégralité.

Appliquons ce mode de réflexion à un processus réel dont les enjeux sont faibles. Le questionnaire ci-dessous n’est pas noté : il s’agit simplement d’un moyen simple de tester votre compréhension. Pour l’utiliser, lisez la question, puis cliquez sur la réponse que vous estimez être correcte. Cliquez sur Submit (Soumettre) pour découvrir si la réponse que vous avez choisie est correcte ou non, et pourquoi.

Définition, engagement et identification

Il faut souvent du temps pour parvenir à un consensus sur la nature de l’entrée et du résultat d’un processus, en particulier lors de l’élaboration d’un diagramme concernant un processus d’envergure globale. Toutefois, une fois que vous avez déterminé l’entrée et le résultat, ceux-ci définissent l’étendue de tous les niveaux de détail sous-jacents : lorsque vous approfondissez votre exploration à partir d’une zone d’activité, la carte du niveau auquel vous accédez est limitée par l’entrée et le résultat de cette zone.

Par exemple, dans le processus représentant la génération de chiffre d’affaires à partir d’une piste décrit ci-dessus (intitulé « De la piste au chiffre d’affaires »), une partie prenante pourrait poser les questions suivantes :

• Qu’est-ce qu’une piste ? S’agit-il de quelqu’un sur le point d’acheter quelque chose (à savoir, une piste pour l’équipe commerciale) ? S’agit-il plutôt de quelqu’un qui s’est inscrit à un événement (à savoir, une piste pour l’équipe marketing) ?
  
• Qu’entend-on par « chiffre d’affaires » ? Cela représente-t-il la signature d’un contrat, l’émission d’une facture, ou bien la perception d’une somme d’argent sur un compte bancaire ?
  

Pour les novices en matière de mappage de processus, le processus « De la piste au chiffre d’affaires » peut se révéler difficile à mapper. Il s’agit d’un processus essentiel pour l’entreprise, qui implique de nombreuses parties prenantes et fait parfois débat en interne. En outre, il se peut que vous rencontriez une opposition au concept même du mappage des processus. (Vous souvenez-vous de la rubrique « Nous n’avons pas le temps pour ça » dans la première unité ?) 

Envisagez de démontrer l’intérêt du mappage des processus en commençant par un processus plus simple, idéalement à faible risque et à fort impact. Par exemple, que se passerait-il si vous commenciez par le processus « Du recrutement à la retraite » décrit ci-dessus ? Mieux encore, que diriez-vous de commencer par « Du recrutement au premier jour » ? Ce processus a une étendue plus restreinte, implique moins de parties prenantes et est associé à des métriques claires. En outre, si vous améliorez ce processus, vous améliorerez l’expérience d’intégration de chaque nouvel employé. Autant dire que vous avez tout à y gagner !   

Préparation à la création de votre première carte de processus

Lorsque vous commencez à mapper un processus, passez en revue ces quelques meilleures pratiques et principes qui vous permettront de tirer le meilleur parti de votre processus de mappage et de la carte elle-même. 

Entraînement 

Avant de commencer à mapper un processus métier, essayer de mapper un aspect de votre vie personnelle pour vous entraîner. Après tout, nous sommes entourés de processus : la préparation du petit-déjeuner, l’envoi d’une carte d’anniversaire ou encore la planification d’une collecte de fonds communautaire en font partie. Par ailleurs, n’oubliez pas de commencer par un petit processus simple. N’essayez pas de mapper d’emblée le processus principal d’une organisation. Choisissez un processus associé à un risque moindre, comme le processus d’intégration, pour commencer.

Image de marque et normes 

Ne sous-estimez pas la valeur d’un diagramme de processus visuellement attrayant. Certaines personnes peuvent avoir du mal à accepter le fait qu’un processus soit modifié. Pour persuader les utilisateurs finaux d’adopter un processus amélioré, faites en sorte que votre carte de processus soit conforme aux normes de votre entreprise en matière d’image de marque. Donnez à votre projet un nom accrocheur et utilisez dans la carte de processus la terminologie employée au sein de l’organisation (par exemple, utilisez les noms de postes existants). 

Gouvernance

La carte de processus est un actif critique qui doit être régi par un cycle de publication incluant une gestion des versions. Il est nécessaire qu’un responsable approuve chaque diagramme et s’assure qu’il respecte les normes convenues en matière de mappage. Gérez les modifications avec prudence. Posez-vous les questions suivantes : 

• Quelle est la procédure de mise en œuvre des améliorations et des modifications ?
  
• Qui assure la gestion du contenu ?
  
• Qui fait la promotion des modifications dans l’entreprise ?
  

Le fait de créer une carte servant d’exemple, d’examiner les normes de marque de votre entreprise et d’identifier les exigences en matière de gouvernance vous permettra de vous diriger vers le chemin de la réussite. N’oubliez pas le fameux adage relatif au mappage des processus : la préparation permet d’éviter de mauvaises performances.

Comment poser les bonnes questions

Tenez compte de ces trois questions clés lorsque vous mappez un processus. Chaque question vous oblige à prendre le temps de réfléchir davantage au processus.

1. Quelles sont l’audience et l’étendue de la carte ?

Cette question conduit à plusieurs questions complémentaires tout aussi importantes. 

• Quel est son objectif ?
  
• La carte est-elle destinée à définir une stratégie ou doit-elle être suffisamment détaillée pour être utilisée comme document opérationnel permettant de mettre sur la même longueur d’onde les clients et les équipes ?
  
• Quelle est l’audience ?
  
• Est-elle destinée à un usage interne ou allez-vous la partager avec les clients ?
  
• Quel est le niveau de détail requis ?
  
• Quel est le parcours, la formation et l’expérience de l’audience ? Où commence et où finit le processus ?
  

2. Comment pouvez-vous définir chaque étape de sorte qu’elle commence par un verbe et ait des entrées et des sorties claires ?

Vos descriptions sont-elles claires ? Rendez votre diagramme aussi précis que possible en étant explicite sur le moment où un processus est terminé et en commençant les phrases par des verbes (conseil d’expert : évitez le verbe « gérer »).

3. Quelles ressources (personnes, systèmes, autres) sont impliquées dans cette étape ?

Lorsque vous réfléchissez à qui est responsable d’une activité, pensez à l’acronyme RACI (Responsible for, Accountable for, Consulting, Informed). Cette personne est-elle en charge de l’activité, endosse-t-elle les responsabilités y étant associées, y exerce-t-elle un rôle de consultant ou en est-elle simplement informée ? (N’oubliez pas que si votre équipe utilise le modèle alternatif RASCI, vous pouvez également indiquer qui appuie la mise en œuvre de l’activité.)