Collaboration avec la direction commerciale dans le cadre de la planification annuelle

Objectifs de formation

Une fois cette unité terminée, vous pourrez :

• Décrire comment l’équipe des opérations commerciales et la direction commerciale collaborent pour créer une infrastructure de métriques
  
• Présenter les bonnes pratiques en matière de planification annuelle
  
• Anticiper la mise à jour du plan annuel tout au long de l’année
  
• Anticiper l’attrition
  

Ce module a été élaboré en collaboration avec GreenFig, qui possède, prend en charge et gère les produits, les services et les fonctionnalités GreenFig décrits ici. L’utilisation de produits, de services et de fonctionnalités GreenFig est régie par les politiques de confidentialité et les contrats de service gérés par GreenFig.

Avant de commencer

Avant de commencer ce module, veillez à bien avoir terminé le module Stratégies de performance commerciale. Le travail que vous effectuez ici repose sur les concepts et le travail que vous avez réalisé dans le module précédent.

L’importance du premier jour

Le premier jour de l’année revêt une importance particulière pour les professionnels des opérations commerciales. En effet, lorsque ce jour arrive, vous devez déjà avoir effectué le travail de planification, préparé les processus et disposer de la technologie permettant de suivre n’importe quelle activité donnée. Par exemple, si votre organisation veut suivre à la fois les appels passés et les e-mails envoyés par les membres de l’équipe commerciale et produire des rapports à leur sujet, voici ce dont elle a besoin : 

• Premièrement, des champs relatifs aux « appels passés » et aux « e-mails envoyés » doivent exister dans le système de gestion de la relation client (CRM) ou le système de suivi que vous utilisez.
  
• Ensuite, ces champs doivent être remplis de manière cohérente via des saisies manuelles ou un processus automatisé.
  

La configuration de ces éléments peut prendre une journée ou plusieurs semaines, selon la taille de votre organisation, la complexité des métriques et le volume de données.

Dans cette unité, vous découvrirez la stratégie et la technologie impliquées dans la mise en place des indicateurs de performance clés (KPI), ainsi que la manière dont ceux-ci sont pris en compte dans la planification annuelle.

Création de votre infrastructure de métriques

Le point de vue selon lequel « si ce n’est pas dans le système, cela ne s’est pas produit » est courant chez les directeurs commerciaux. Ces derniers s’appuient sur des métriques pour s’assurer que leurs équipes sont performantes tout au long de l’année. Si un processus ne fonctionne pas correctement, ils s’appuient également sur des métriques et sur l’aide de l’équipe des opérations commerciales pour proposer les ajustements nécessaires afin de remettre les choses en ordre. Il ne s’agit là que d’un aperçu de l’importance des infrastructures de métriques.

Infrastructure de métriques : ensemble des stratégies, systèmes, configurations système et processus nécessaires pour suivre les performances. 

L’élaboration d’une infrastructure de métriques nécessite l’expertise d’un professionnel (ou d’une équipe) des opérations commerciales et une étroite collaboration avec les responsables commerciaux. Dans ce processus, tout commence par la définition de priorités.

Définir les priorités

Comment pourrez-vous savoir que l’équipe commerciale a réussi à atteindre ses objectifs ?

Quelles sont les métriques de réussite les plus importantes ?

Que faut-il mettre en place pour consigner ces informations ?

Ces questions et bien d’autres trouvent leurs réponses lors des réunions de planification avec la direction commerciale. L’objectif est d’identifier l’ensemble de KPI nécessaires, de déterminer quels sont les KPI les plus importants et de définir quels sont les processus requis pour faire en sorte qu’ils soient consignés correctement. La croissance du chiffre d’affaires a tendance à être la métrique la plus courante et la plus importante de toutes, mais vous verrez ci-dessous que d’autres métriques sont elles aussi essentielles.

Voici un exemple simple :

La direction commerciale souhaite consigner la quantité d’e-mails ciblés envoyés aux clients. En effet, les e-mails ciblés se sont avérés efficaces pour générer des pistes et aider les commerciaux à conclure de nouvelles affaires. Très bien ! Votre CRM vous permet d’envoyer des e-mails, de les suivre automatiquement pour chaque piste et de générer des rapports à leur sujet en fonction du travail de chaque commercial. Le travail de configuration nécessaire pour suivre ce point de données est très simple, car votre outil actuel le prend bien en charge. Passons à la prochaine métrique.

Qu’en est-il des appels passés ? C’est ici que les choses commencent à se complexifier puisque vous n’avez pas de système de téléphonie intégré, mais il s’agit tout de même d’une métrique importante. Tout d’abord, vous devrez peut-être configurer dans votre système un champ relatif au suivi des appels. Ensuite, vous devez mettre en place un processus facile à suivre pour les commerciaux. Comme il s’agit d’un processus manuel, vous devrez peut-être motiver les commerciaux à consigner les appels. Pour cela, vous pouvez par exemple organiser un concours en cours d’année visant à déterminer qui consigne le plus d’appels.

Peu à peu, votre travail vous permet d’avancer. Deux points de données vous suffisent à avoir un aperçu de la démarche d’analyse critique et du travail nécessaires pour développer votre infrastructure de métriques.

Mise en place d’une stratégie à long terme

Lorsque vous définissez la priorité des métriques, sachez qu’une vision sur un an ne suffit pas. Misez plutôt sur 5 ans, voire 10. Lorsque vous réfléchissez aux objectifs et à la réussite de votre entreprise, il est important de considérer ces aspects sur le long terme pour réussir à élaborer la bonne stratégie sans attendre.

Supposons que vous dirigez les opérations commerciales d’une start-up qui vend des logiciels avec abonnement. Le nombre de nouveaux clients peut être conséquent au cours des premières années. Vous donnez donc la priorité aux activités et aux métriques qui favorisent l’acquisition de nouveaux clients. 

Dans les années qui suivent, il est toutefois logique de vous consacrer à approfondir la relation établie avec les clients existants. À partir de ce moment-là, votre entreprise doit également vendre des services complémentaires et suivre les activités qui amènent les clients existants à participer à des événements.

Le plan est propre à chaque entreprise, à ses valeurs et à la façon dont vous y collaborez avec l’équipe commerciale. Sachez que la collaboration est d’une importance primordiale.

Collaboration, communication, réussite

Il est important que les professionnels des opérations commerciales connaissent les tenants et les aboutissants du plan ainsi que le rôle qu’y occupe la technologie. Dans de nombreux cas, les responsables commerciaux auront déjà une idée des métriques nécessaires. Au cours du processus de planification, l’équipe des opérations commerciales joue un rôle prescriptif. Elle indique clairement à l’équipe commerciale quelles sont les données qu’un système peut consigner en pratique, la durée nécessaire pour mettre le processus en place et les alternatives existantes si un outil spécifique ne peut pas consigner une métrique donnée. 

Attention aux écarts

Peu importe à quel point vous êtes minutieux dans votre planification, il se produira forcément quelque chose que vous n’aviez pas prévu, tel qu’une modification de la technologie, une évolution des bonnes pratiques sectorielles ou un changement au sein de l’entreprise elle-même. Cela est tout à fait normal. Même les meilleures équipes de ventes et d’opérations commerciales doivent procéder à des ajustements.

Voici quelques aspects à considérer au-delà de la planification annuelle.

Effectuez régulièrement des ajustements. Le module Stratégies de performance commerciale vous permet d’apprendre que la réunion trimestrielle est le moment idéal pour revoir les métriques et contrebalancer tout déséquilibre dans les objectifs. C’est également le bon moment pour répertorier les lacunes dans les données, discuter des nouvelles évolutions (comme les mises à niveau récentes du CRM et sa capacité à s’intégrer à votre système de téléphonie) et mentionner les plans d’amélioration de l’infrastructure de métriques.

Il n’est jamais trop tard pour recueillir davantage de connaissances. Si vous obtenez de nouveaux points de données au cours de l’année, n’hésitez pas à les ajouter au processus pour vous aider à prendre la bonne décision. Sachez simplement que les données ajoutées en cours d’année ne donneront probablement pas une vision complète des performances annuelles. Il est également important d’informer les directeurs commerciaux de toute exception.

Comprenez le caractère saisonnier de certaines activités. Certaines entreprises fonctionnent de manière saisonnière ou ont des trimestres fiscaux qui ne correspondent pas à l’année civile. Imaginez que les ventes d’une entreprise de crème glacée soient représentées par un graphique linéaire. Elles montent alors en flèche pendant l’été, puis s’essoufflent en automne et en hiver, avant de remonter au printemps. Sans le contexte des saisons, on pourrait croire que les personnes achètent des glaces en juillet et août sans raison. Nous admettons que cet exemple est simpliste, mais la saisonnalité existe dans de nombreux secteurs et ses impacts sont moins évidents que la corrélation existant entre les achats de crèmes glacées et le fait que les températures soient élevées. Prenez l’exemple d’une agence de voyages qui aligne ses activités sur l’année scolaire et les vacances d’été.

Toutes les métriques n’indiquent pas la réussite. Il peut sembler contre-productif de prévoir une diminution du nombre de clients, mais il s’agit d’un élément important de la planification commerciale. Cette métrique spécifique est appelée attrition. Il s’agit d’une estimation de l’argent qui sera perdu par une entreprise pour des raisons indépendantes de sa volonté, comme le fait qu’un client retourne un produit inutilisé parce qu’il a surestimé ses besoins, ou qu’un partenaire fasse malheureusement faillite. L’attrition vous permet de comptabiliser ces événements sans pénaliser injustement les commerciaux.

Prise en compte de l’attrition

Pourquoi évoquons-nous soudainement l’attrition avec insistance, nous direz-vous ? C’est parce qu’il s’agit de l’une des métriques les plus difficiles à comprendre. Décomposons ces différents éléments.

Tout d’abord, la prise en compte de l’attrition permet d’accorder aux commerciaux une tolérance, c’est-à-dire une marge d’échec. Par exemple, si une entreprise a une tolérance de 10 % en ce qui concerne l’attrition, grâce à cette tolérance, elle considérera qu’un commercial qui atteint 90 % de son quota a rempli sa mission de la même manière que s’il avait entièrement atteint son objectif. Il y a toutefois davantage à dire à ce sujet.

Ensuite, il est nécessaire de compenser l’attrition. Ainsi, si vous prévoyez de perdre certains clients existants, vous pouvez également vous fixer un objectif de croissance visant à acquérir 20 % de nouveaux clients.

Détermination du taux d’attrition acceptable

Les taux d’attrition sont beaucoup plus importants dans le secteur des logiciels en tant que service (SaaS) que dans d’autres secteurs en raison de la dépendance à un modèle s’appuyant sur des abonnements. Un taux d’attrition élevé peut annuler la croissance et conduire à la stagnation de l’activité.

Un taux d’attrition annuel de 5 à 7 % est considéré comme la norme pour les entreprises SaaS. Certaines organisations peuvent même accepter qu’il atteigne 10 %. Par ailleurs, ce taux peut être mesuré sur une base mensuelle, trimestrielle ou annuelle en fonction de votre planification.

Communication avec l’équipe commerciale

Dans l’unité suivante, vous découvrirez des stratégies permettant de communiquer au sujet des indicateurs de performance clés que vous définissez avec la direction commerciale lors de vos sessions de planification annuelles.

Ressources

Article : Votre guide complet pour bien commencer l’année fiscale