Identificar a los clientes
Objetivos de aprendizaje
Después de completar esta unidad, podrá:
- Describir cómo determinar el mercado objetivo.
- Enumerar los atributos clave de los clientes de su mercado objetivo.
- Identificar cómo aborda su aplicación las necesidades del cliente.
- Determinar si es necesario segmentar aun más los clientes para cumplir sus objetivos de negocio.
Sentar las bases de su negocio
¿Alguna vez ha oído historias sobre emprendedores que tuvieron ideas fantásticas pero fracasaron a la hora de comercializarlas? No queremos que esto le suceda a usted. Queremos que tenga éxito tanto desde el punto de vista técnico como de negocio.
Según nuestra experiencia, los socios de AppExchange de éxito tienen unas bases de negocio que complementan sus planes técnicos. Por lo tanto, mientras que sus colegas del departamento técnico trabajan en el ámbito tecnológico, vamos a trabajar para sentar las bases de la comercialización y la venta de su oferta.
Comenzaremos por identificar el segmento de cliente con mayores probabilidades de éxito en la venta de su oferta.
Canalizar sus esfuerzos de ventas hacia el éxito
“Mi aplicación es increíble. Todo el mundo querrá comprarla.” Es importante tener entusiasmo. Sin embargo, lanzar un producto a una audiencia amplia y general resulta difícil y acaba, a menudo, en fracaso; sobre todo cuando la compañía empieza desde cero.
Para conseguir que su negocio prospere, debe centrarse en identificar una base de clientes con mayores probabilidades de comprar su aplicación. Esa sería su audiencia de destino. Conozca sus características y los desafíos de negocio que plantea. Si sigue este enfoque, probablemente obtenga los resultados siguientes:
- Mayor tasa de conversión de prospectos
- Ciclos de ventas más cortos
- Mayor número de victorias con historias de éxito
- Sólida base de clientes defensores y apasionados
¿Por qué funciona este enfoque? Proporciona un rumbo a todo su equipo, sobre todo al equipo de ventas. También le ayuda a sacar el máximo partido a las personas y recursos disponibles para su negocio.
El enfoque que proponemos es bastante común. Este es el modelo de desarrollo de clientes tomado del libro de Steve Blank Four Steps to Epiphany, que plantea un proceso similar.
Identificar el mercado total objetivo
La identificación de la audiencia objetivo comienza por determinar el mercado total objetivo (TAM).
En teoría, si vendiese a todos los clientes potenciales, los ingresos que conseguiría serían equivalentes al TAM.
¿Qué hace que consideremos a una compañía como a un cliente potencial? Supongamos que va a crear una aplicación OEM de gestión de eventos. Digamos que parte de la suposición de que existen más de 20.000 compañías de gestión de eventos con un promedio de 100 empleados cada una. Está considerando cobrar 17 $ por cada usuario y mes. En este caso, su TAM ascendería a 34.000000 $.
Conforme determine el TAM, comience a analizar clientes potenciales. Aquí se ofrece un ejemplo con datos ficticios para la aplicación de gestión de eventos. Sí, aquí estamos manejando cifras brutas.
Es posible que descubra que el TAM es demasiado pequeño debido al tamaño del mercado objetivo- Es mejor ser conscientes de esto ahora que después de haber creado el producto.
Identificar el mercado disponible
¿Cuánto mercado total objetivo puede capturar a pesar de los competidores existentes en su espacio de mercado? Ese sería el mercado disponible.
Volvamos a nuestra aplicación de gestión de eventos. Determine qué aplicaciones de gestión de eventos existen y a cuántas compañías prestan servicio. Piense de forma creativa. Tenga en cuenta no solo está compitiendo contra sus competidores, también contra otras herramientas que impiden que los clientes compren su aplicación. Por ejemplo, determine si sus clientes potenciales tienen aplicaciones de gestión de eventos propias o si gestionan eventos mediante hojas de cálculo.
Tomar nota de las conclusiones
Conforme vaya analizando el mercado disponible, capture la información acerca de sus competidores para usarla en la etapa final de identificación del mercado objetivo. Algunos atributos se aplican a todos los análisis competitivos como, por ejemplo, el precio del producto o el segmento del mercado.
Si las ofertas de la competencia están basadas en Salesforce, determine con qué ediciones son compatibles y si son nativas de Salesforce, si están hospedadas en otras plataformas o si son híbridas. Determine a qué segmentos de clientes están orientadas y en qué se diferencian de su oferta.
Identifique también los atributos específicos de su oferta. Por ejemplo, supongamos que su visión incluye una solución altamente personalizada. Usted necesitará conocer qué ofrecen sus competidores en esta área.
Use una hoja de cálculo sencilla para recopilar esta información.
Identificar el merado objetivo
Ahora es el momento de definir su mercado y destacar su oferta con respecto a la de sus competidores.
Atributos de los competidores
Los datos recopilados al determinar el mercado disponible le ayudan a adaptar su producto y sus ventas. ¿Que puede ofrecer que no abarquen sus competidores? Si presta atención a la hoja de cálculo que creamos anteriormente, podrá constatar que aproximadamente el 65% del mercado está disponible. Vamos a examinar los datos según el mercado total objetivo que identificamos.
Los importes de los espacios de clientes medio, grande y de grandes compañías indican que estas áreas son un buen mercado al que abarcar.
Problemas de los clientes
“Si tuviera una aplicación que me permitiera...”
“Esta aplicación está muy bien para pequeñas compañías, pero para nosotros no...”
“Funciona muy bien, pero solo cubre dos tercios de nuestro flujo de trabajo. Me gustaría que pudiera ocuparse de todo.”
“Solo compraría una aplicación si hiciese... Eso es lo más importante para mi negocio.”
Estas afirmaciones son tan valiosas como el oro a la hora de identificar el mercado objetivo. Recopile toda esta información en sus conversaciones con clientes potenciales. Aprenda acerca de los procesos que usan, cuáles son los desafíos que plantean dichos procesos y qué elementos se consideran críticos. Preste atención también a comentarios que permitan hacerse con una perspectiva sobre sus competidores.
Considere la posibilidad ofrecer a algunos clientes la opción de convertirse en clientes beta. Proporcióneles acceso a su aplicación y acuda a ellos como asesores cuando cree su producto.
Ciclos de negocio
Espere... Hay más. El presupuesto y las restricciones de negocio también determinan el mercado objetivo. Por ejemplo, si su presupuesto es limitado, su aplicación debe permitir agilizar las ventas, por lo que debe buscar clientes con un ciclo de compras corto.
Tenga en cuenta estas preguntas a la hora de definir su mercado.
- ¿Qué segmento es el que tiene el ciclo de compra más corto?
- ¿En qué segmento resultará más fácil cerrar las ventas?
- ¿Qué segmento es el que más necesita su aplicación?
- ¿Hay algún segmento que permita usar su red personal?
Por lo tanto, en el ejemplo de la aplicación de gestión de eventos, estamos considerando como objetivo las compañías de tamaño medio y grande, así como las grandes corporaciones. Digamos que este diagrama refleja nuestro ciclo de ventas.
Nuestra oferta inicial estará orientada a las compañías de tamaño medio. Su ciclo de compras oscila entre los 3 y 8 meses, por lo que ofrecen mayores probabilidades de alineación con nuestros pronósticos y nuestro ciclo de ventas.
Sin embargo, considere la posibilidad de modificar el ciclo de ventas propuesto. La clave está en desarrollar un ciclo de ventas viable que funcione con su segmento de clientes para, de este modo, disponer de un pronóstico de ingresos lo más exacto posible.
Al igual que hizo con todas las decisiones tomadas, sopese los beneficios y los riesgos en función de su presupuesto y su tiempo.
Segmentar sus clientes
Si llegó hasta aquí, es porque hizo un gran trabajo. Preste atención ahora al tamaño del mercado objetivo que identificó. ¿Es demasiado grande como para abordarla como conjunto? Disponer de un amplio mercado objetivo es una excelente oportunidad de crecimiento; sin embargo, dificulta el trabajo a su equipo de ventas al no permitir canalizar sus esfuerzos. A los inversores les encantan tener amplios mercados objetivo. No obstante, es importante encontrar el equilibrio con una estrategia de ventas eficiente.
Si el mercado objetivo es demasiado amplio, considere la posibilidad de segmentarlo con las categorías siguientes para que su negocio evolucione con mayor rapidez.
- Regiones geográficas o ubicaciones específicas
- Industrias y subindustrias
- Tamaño de la base de usuarios objetivo en las compañías
- Tecnología que usará su mercado objetivo
También cabe la posibilidad de que su segmento de clientes sea demasiado pequeño. Si ese es el caso, busque formas de ampliarlo con el menor impacto posible en la eficiencia de su equipo de ventas.
¿Quién es su cliente?
Ya completó la parte más difícil: identificar un segmento de mercado objetivo. Ahora necesita un retrato detallado del perfil de cliente típico. Esto le ayudará a tomar decisiones clave para el éxito del negocio. Use todo lo que aprendió y haga contacto con clientes potenciales para obtener más información sobre ellos.
A continuación, considere la posibilidad de crear perfil de clientes. De este modo, podrá compartir los perfiles con toda la compañía para que todos puedan tomar decisiones acertadas.
¡Buen trabajo!
Resumen
Para comenzar a sentar las bases de su negocio, haga lo siguiente:
- Identifique el mercado total objetivo.
- Realice un análisis competitivo para identificar si su mercado disponible está dentro del mercado total objetivo.
- Busque la audiencia de destino a la luz del análisis competitivo, los problemas que experimentan los clientes y su ciclo de negocio.
- Refine o amplíe su segmento de clientes para ajustarse a sus necesidades de negocio.
A continuación, cree un perfil de clientes para guiar a su equipo.
Recuerde que el objetivo es canalizar su energía y sus recursos para sentar las bases del mercado. Use el trabajo que hemos realizado para crear un plan de negocio y trazar una estrategia de comercialización.
