Crear un mapa de procesos de negocio

Objetivos de aprendizaje

Después de completar esta unidad, podrá:

• Definir el alcance del proceso que está asignando.
  
• Definir un proceso de negocio por su entrada y los resultados.
  
• Formular las preguntas correctas cuando crea un mapa de procesos de negocio.
  

Presentación de Ursa Major Solar

Ursa Major Solar es un fabricante importante dentro de la industria de la energía solar. Su mercado objetivo son otros fabricantes y los consumidores individuales, y entre sus productos más vendidos se incluyen los paneles solares, los monitores, las baterías e incluso las garantías.  

Nadie se sorprende con el hecho de que la industria de la fabricación está pasando por una transformación digital. Los avances en la tecnología solar y los cambios masivos de las expectativas de los clientes han subido la apuesta de los equipos de ventas, servicio y marketing de Ursa Major Solar.  

Para satisfacer las expectativas elevadas de los clientes, Ursa Major Solar se dedica a obtener una visión de 360 grados de sus clientes. El equipo de Ursa Major Solar optó por mantener todo dentro de Einstein 1: usan Sales Cloud, Marketing Cloud Engagement y Service Cloud. Mediante la unificación de sus sistemas de ventas, marketing y servicio, esperan aumentar los ingresos y eliminar los cuellos de botella de sus procesos. 

Una trayectoria multinube

Además de conectar sus sistemas, el equipo de Ursa Major Solar desea dar una mirada crítica a los procesos de negocio para asegurarse de que su desempeño sea el más eficiente y efectivo posible. 

Si bien Salesforce tiene un papel fundamental en los procesos de negocio de Ursa Major Solar, es importante recordar que esos procesos no solo se tratan de Salesforce. Una gran cantidad de aplicaciones y actividades manuales impulsan los negocios diarios de la compañía, lo cual significa que las pantallas de Salesforce no siempre abarcan la totalidad de los procesos. 

Es mejor pensar en un proceso de negocio en términos de su entrada y los resultados, en lugar de la aplicación en la que se encuentra. Estos son algunos ejemplos. 

Esos son ejemplos de alto nivel. Recuerde también que no debe observar los procesos únicamente desde la mirada de nivel superior. Esta forma de pensar también funciona para procesos de ámbitos más restringidos. 

No solo está diseñando una aplicación de mejor calidad, sino un resultado de negocio mejorado. Su trabajo es siempre tener en cuenta el proceso de extremo a extremo en general.

Apliquemos esta forma de pensar a un proceso de bajo riesgo del mundo real. La siguiente prueba no tiene puntuación; solo es una forma sencilla de comprobar sus conocimientos. Para realizarla, lea la pregunta y, a continuación, haga clic en la respuesta que cree que es la correcta. Haga clic en Submit (Enviar) y recibirá comentarios que le indicarán si la respuesta que eligió es correcta o incorrecta, y por qué.

Definir, implicar e identificar

A menudo lleva tiempo llegar a un acuerdo sobre lo que implica la entrada y los resultados de un proceso, especialmente para un diagrama de procesos de nivel superior. Sin embargo, una vez que se descubren la entrada y los resultados, son ellos los que definen el alcance de cada nivel de detalle que sigue. Cuando desglosa desde una casilla de actividad, el mapa del nivel siguiente se restringe por la entrada y los resultados de esa casilla.

Por ejemplo, en el proceso de prospecto a ingresos descrito anteriormente, la parte interesada podría preguntar lo siguiente:

• ¿Quién es un prospecto? ¿Es alguien que está a punto de comprar algo (un prospecto según el equipo de ventas)? ¿O es alguien que se registró para un evento (un prospecto según el equipo marketing)?
  
• ¿Qué son los ingresos? ¿Es un contrato firmado? ¿Una factura presentada? ¿O los ingresos que realmente se reciben en una cuenta bancaria?
  

El proceso de prospecto a ingresos puede ser uno de los más difíciles para comenzar. Es un proceso central para el negocio, hay muchas partes interesadas y es posible que haya políticas internas involucradas. Además, puede haber resistencia ante la idea de asignación de procesos. ¿Recuerda “No tenemos tiempo para eso”, de la primera unidad? 

Considere demostrar el valor de la asignación de procesos comenzando por un proceso más simple, idealmente uno que sea de bajo riesgo y alto impacto. Por ejemplo, ¿qué pasaría si comenzara por el proceso de contratación a retiro descrito anteriormente? O mejor aún, ¿qué pasaría si comenzara por el proceso de contratación al primer día de trabajo? Este proceso tiene un alcance más reducido, menos partes interesadas y métricas claras. Además, si optimiza ese proceso, mejorará la experiencia de incorporación para todos los empleados nuevos. ¡Todos ganan!   

Prepararse para crear el primer mapa de procesos

Cuando comience a asignar un proceso, revise algunas de las mejores prácticas y principios para asegurarse de obtener el máximo valor de su proceso de asignación y del mapa mismo. 

Práctica 

Antes de comenzar a asignar un proceso de negocio, intente asignar algo fuera del trabajo para practicar. Después de todo, estamos rodeados de procesos: preparar el desayuno, enviar una tarjeta de cumpleaños, organizar una recaudación de fondos para la comunidad, etc. Además, recuerde comenzar de a poco. No intente mapear el proceso central de una organización primero. Elija algo con menos riesgo, como el proceso de incorporación, para comenzar.

Asignación de marcas y estándares 

No subestime el valor de un diagrama de procesos visualmente atractivo. Cambiar un proceso puede ser difícil para las personas. Con el fin de ayudar a persuadir a los usuarios finales para que adopten un proceso mejorado, alinee visualmente su mapa de procesos con los estándares de la marca de su compañía. Asigne un nombre pegadizo a su proyecto y utilice la terminología existente dentro de la organización en el mapa de procesos (por ejemplo, use nombres de funciones existentes). 

Gobernanza

El mapa de procesos es un activo crítico que debe estar regido por un ciclo de lanzamiento con versiones. Alguien debe aprobar cada diagrama y asegurarse de que cumpla con los estándares de asignación acordados. Gestione los cambios cuidadosamente. Pregúntese lo siguiente: 

• ¿Cuál es el mecanismo para realizar mejoras y cambios?
  
• ¿De quién es el contenido?
  
• ¿Quién fomenta los cambios en el negocio?
  

Si crea un mapa de práctica, revisa los estándares de la marca de su compañía e identifica los requisitos de gobernanza, preparará el terreno para lograr el éxito. Recuerde el dicho de la asignación de procesos: la preparación previene un mal desempeño.

Formular las preguntas correctas

Tenga en cuenta estas tres preguntas clave cuando asigne un proceso. Cada pregunta lo obliga a detenerse y considerar el proceso aún más.

1. ¿Cuál es la audiencia y el alcance del mapa?

Esta pregunta origina varias preguntas adicionales de igual importancia. 

• ¿Cuál es el propósito?
  
• ¿El mapa está destinado a establecer una estrategia o debe entrar en detalles para que se pueda usar como un documento operativo para alinear los clientes y los empleados?
  
• ¿Quiénes componen la audiencia?
  
• ¿Está destinado a uso interno o lo compartirá con los clientes?
  
• ¿Qué nivel de detalle requiere?
  
• ¿Cuál es el entorno, la capacitación y la experiencia de la audiencia? ¿Dónde comienza y termina el proceso?
  

2. ¿Cómo puede definir cada paso para que comience con un verbo y tenga entradas y salidas claras?

¿Sus descripciones son claras? Confeccione su diagrama de la forma más precisa posible; para ello, sea explícito sobre la terminación de los procesos y comience las frases con verbos (sugerencia avanzada: evite el verbo “gestionar”).

3. ¿Qué recursos (personas, sistemas, otros) se incluyen en este paso?

Cuando piense en quién es responsable de una actividad, tenga presente el modelo RACI (cuya sigla en inglés se refiere a: responsable, aprobador, consultado e informado). Recuerde, si su equipo usa el modelo alternativo RASCI, también puede indicar quién brinda asistencia a la actividad.