Gestione el rendimiento del proyecto
Objetivos de aprendizaje
Después de completar esta unidad, podrá:
- Evaluar el rendimiento de un proyecto.
- Informar el rendimiento de un proyecto a los patrocinadores y las partes interesadas.
¿Estamos obteniendo beneficios? ¿Cuánto tiempo resta?
Uno de los buenos aspectos de trabajar en equipo es el suspenso que proporciona la naturaleza impredecible de la competencia. Los atletas entrenan y los entrenadores planifican. Sin embargo, en el día en que se juega el partido, todo puede pasar, lo cual complace a los fanáticos que observan el marcador.
A los gerentes de proyectos no les agrada demasiado el suspenso. Sin embargo, les gusta realizar un seguimiento del marcador del proyecto para determinar qué tan bien se está ejecutando el plan del proyecto y qué medidas correctivas son necesarias.
En primer lugar, el gerente de proyectos recopila los requisitos de informe de rendimiento de las partes interesadas y los documenta al inicio del proyecto para definir con claridad qué información se debe distribuir a quién, cuándo y cómo.
Luego, el gerente de proyectos suele informar el rendimiento mediante reuniones de seguimiento del proyecto y la distribución de informes escritos. Como explicó Walden University, un informe de rendimiento debe ser integral e incluir lo siguiente:
- El estado de las tareas del proyecto
- Los logros del período actual de informe
- La planificación para el siguiente período de informe
- Los datos del análisis del valor adquirido
- Información sobre la gestión
- Los problemas, elementos de acción y riesgos más actuales
Entable las conversaciones difíciles de forma anticipada
La mayoría de los proyectos experimenta problemas de rendimiento durante el recorrido. Sin embargo, cuando un proyecto en verdad experimenta problemas, se debe informar a las partes interesadas clave tan pronto como sea posible. A la vez, es importante recopilar y analizar los hechos relevantes para que las partes interesadas puedan tomar decisiones informadas sobre la dirección del proyecto. Si bien nunca es placentero dar malas noticias, es importante presentar los hechos y ofrecer posibles alternativas o soluciones.
¿De qué manera comunicará el valor y determinará si un proyecto se está implementando según lo planeado o no?
¿Qué medimos?
Platiquemos sobre el análisis del valor adquirido. En un nivel superior, es el cálculo de lo que se realizó en un momento determinado y es relativo al costo del proyecto. Según el proyecto, puede tornarse complejo, en especial en sectores como la construcción y la ingeniería, que requieren un nivel considerable de precisión. Definamos las métricas utilizadas más frecuentemente.
-
Valor planificado (PV): es la cantidad de presupuesto del proyecto que se planeaba utilizar para el trabajo programado durante un período de informe determinado.
-
Valor adquirido (EV): es la cantidad de presupuesto del proyecto que en verdad se utilizó para el trabajo autorizado durante un período de informe determinado.
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Costo real (AC): es el costo total del trabajo del proyecto que se completó durante un período de informe determinado.
-
Varianza del costo (CV): es la diferencia entre el costo esperado y el costo real del trabajo que se completó durante un período de informe determinado.
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Varianza de la programación (SV): es la diferencia entre el trabajo del proyecto programado y el trabajo que en verdad se completó durante un período de informe determinado.
-
Índice de rendimiento del costo (CPI): es el índice en que el proyecto cumple con las expectativas del costo durante un período de informe determinado.
-
Índice de rendimiento de la programación (SPI): es el índice en que el proyecto cumple con las expectativas de la programación durante un período de informe determinado.
¿Cómo medimos?
Los cálculos del valor adquirido son simples. La complejidad se trata más sobre aprenderse los nombres y los acrónimos de las métricas, qué significa cada uno y, luego, cómo analizar e interpretar los resultados.
Medición |
Cálculo |
|---|---|
Varianza del costo (CV) |
CV = EV - AC |
Varianza de la programación (SV) |
SV = EV - PV |
Índice de rendimiento del costo (CPI) |
CV = EV / AC |
Índice de rendimiento de la programación (SPI) |
SPI = EV / PV |
Utilicemos un ejemplo para demostrar los conceptos.
Su organización empleó a un contratista con el fin de que construya un cobertizo pequeño para almacenar equipo atlético. Se espera que el proyecto tome 3,5 meses y que el presupuesto sea de USD 13.000. Pasó el primer mes y parece que se está realizando un buen progreso. Le gustaría saber qué tan bien se está desempeñando el proyecto en relación con el costo y la programación, de forma que pueda informarlo a las partes interesadas.
Lo primero que se debe hacer es recopilar puntos de datos específicos: el valor planificado, el valor adquirido y el costo real. La fuente de los datos dependerá de la organización. Por ejemplo, si la empresa cuenta con una Oficina de gestión de proyectos (PMO), es probable que sea esta la que lleve un registro del proyecto. Un caso más probable es que el gerente de proyectos lleve la planificación del proyecto.
Estos son los datos del proyecto que se recopilaron.
Semana |
Valor planificado (PV) |
Valor adquirido (EV) |
Costo real (AC) |
|---|---|---|---|
1 |
1000 $ |
500 $ |
700 $ |
2 |
2000 $ |
1500 $ |
1500 $ |
3 |
3000 $ |
2000 $ |
2500 $ |
4 |
1000 $ |
1200 $ |
1300 $ |
Total |
7000 $ |
5200 $ |
6000 $ |
¿Qué significa?
Los dos datos que la parte interesada del proyecto siempre querrá saber son si el proyecto se ajusta al tiempo y si se ajusta al presupuesto. En este contexto es que se utilizan las fórmulas.
- Varianza del costo (CV) = Valor adquirido (EV) – Costo real (AC)
- Para el proyecto del cobertizo: CV = USD 5.200 – USD 6.000 = (USD 800)
- Varianza de la programación (SV) = Valor adquirido (EV) – Valor planificado (PV)
- Para el proyecto del cobertizo: SV = USD 5.200 – USD 7.000 = (USD 1.800)
Como ambos cálculos dieron como resultado varianzas negativas, la parte interesada querrá saber por qué pasó esto. Puede que el índice de rendimiento del costo y el índice de rendimiento de la programación le proporcionen la respuesta.
- Índice de rendimiento del costo (CPI) = Valor adquirido (EV) / Costo real (AC)
- Para el proyecto del cobertizo: CPI = USD 5.200 / USD 6.000 = 0,87
- Índice de rendimiento de la programación (SPI) = Valor adquirido (EV) / Valor planificado (PV)
- Para el proyecto del cobertizo: SPI = $5200/$7000 = 0,74
Ahora que se recopilaron los datos y se realizaron los cálculos, ¿qué información nos proporciona sobre el rendimiento del proyecto?
- La varianza de costo es negativa, por lo que el proyecto sobrepasó el presupuesto.
- La varianza de la programación es negativa, por lo que el proyecto sobrepasó la programación.
- El índice de rendimiento de la programación es inferior a 1,0, lo que significa que se realizó menos trabajo del planificado.
- El índice de rendimiento del costo es inferior a 1,0, lo que significa que se sobrepasó el costo del proyecto.
Desde todas las perspectivas, este proyecto experimenta problemas. Debido a esto, se llamará al patrocinador y a las partes interesadas clave del proyecto para tomar decisiones sobre la dirección del proyecto. Como ya se mencionó, nunca es sencillo darles malas noticias a las partes interesadas. Sin embargo, luego de trabajar con las partes interesadas para identificar todas las actividades, formular la programación y el costo, y planificar en función de los riesgos, todo el equipo se encuentra alineado y todos están enfocados en hacer que el proyecto vuelva a desempeñarse de forma adecuada.
Luego de una sesión rápida para compartir ideas y establecer el nivel con el contratista, el proyecto vuelve a desempeñarse de forma adecuada y se mantiene así durante los meses finales.
Aportes clave
En este módulo, se cubrieron muchos aspectos de la gestión de proyectos. Estos son algunos de los puntos clave.
- Todas las personas involucradas en un proyecto (desde el gerente del proyecto hasta el equipo y las partes interesadas) son responsables de formular el ámbito, la programación y el costo, y estar de acuerdo con estos. Los proyectos son una actividad en equipo.
- El ámbito, la programación y el costo se influencian entre sí. Los gerentes de proyectos pueden utilizar una planificación bien definida para evitar la corrupción del ámbito y preservar la planificación y el costo durante el proceso.
- Los riesgos se deben identificar de forma anticipada en un registro de riesgos y se deben revisar y actualizar de forma continua a medida que avance el proyecto.
- Las métricas del valor adquirido, presentadas en el informe de rendimiento del proyecto, les indicarán a las partes interesadas si el proyecto se ajusta a la programación y al presupuesto.
Los riesgos y los problemas son parte del ciclo de vida del proyecto. Que todas las personas estén alineadas con la planificación del proyecto, contar con una visión clara de los obstáculos y los riesgos, y realizar actualizaciones regulares del rendimiento ayudará a que las conversaciones difíciles sean más productivas. ¡Suerte en su próximo proyecto!
¿Desea saber más?
Los módulos de esta ruta se desarrollaron en colaboración con Walden University para presentar los aspectos básicos de la gestión de proyectos. Si desea obtener más información, explore la especialización en Gestión de Proyectos para MBA de Walden y las ofertas disponibles en la Escuela de Aprendizaje Permanente de la universidad.
