Colaborar con los líderes de ventas en la planificación anual

Objetivos de aprendizaje

Después de esta unidad, podrá:

• Describir la forma en que las operaciones de ventas y los responsables de ventas trabajan en conjunto para crear una infraestructura de métricas.
  
• Explicar las mejores prácticas de planificación anual.
  
• Prever la actualización del plan anual a lo largo de todo el año.
  
• Prever el abandono.
  

Este módulo se produjo en colaboración con GreenFig, que es propietario de los productos, los servicios y las funciones de GreenFig que se describen aquí; brinda asistencia para estos; y realiza su mantenimiento. El uso de productos, servicios y funciones de GreenFig se rige por las políticas de privacidad y los acuerdos de servicio que mantiene GreenFig.

Antes de empezar

Antes de empezar este módulo, asegúrese de completar Estrategias de desempeño de ventas. El trabajo que haga aquí se construye sobre los conceptos y el trabajo que hace en el módulo anterior.

Todo en el día 1

El primer día del año es importante en las operaciones de ventas. Es el momento de tener la planificación, el proceso y la tecnología en marcha para realizar el seguimiento de todas las actividades. Por ejemplo, si la organización espera realizar un seguimiento y crear reportes sobre las llamadas realizadas y los emails enviados por los miembros del equipo de ventas: 

• En primer lugar, debe haber campos para “emails enviados” y “llamadas realizadas” en el sistema de gestión de la relación con el cliente (CRM) o el sistema de seguimiento que se utilice.
  
• En segundo lugar, estos campos deben completarse consistentemente de forma manual o mediante un proceso automatizado.
  

La configuración puede llevar un solo día o varias semanas según el tamaño de la organización, la complejidad de las métricas y el volumen de datos.

En esta unidad, conocerá la estrategia y la tecnología involucradas en la configuración de estos indicadores clave de desempeño (KPI) y la forma en que se sostienen en la planificación anual.

Cree una infraestructura de métricas

“Si no aparece en el sistema, no sucedió” es una opinión habitual entre los líderes de ventas. Estos utilizan las métricas para comprobar que sus equipos muestren cierto desempeño durante todo el año. Si ven algo fuera de lugar, también recurren a las métricas, y a la ayuda de las operaciones de ventas, para encontrar los ajustes necesarios y devolver a los equipos a la normalidad. Esto es solo una muestra de la importancia de una infraestructura de métricas.

Infraestructura de métricas. La recopilación de estrategias, sistemas, configuraciones de sistemas y procesos necesarios para realizar un seguimiento del desempeño. 

La creación de una infraestructura de métricas requiere un profesional (o equipo) de operaciones de ventas calificado y la estrecha colaboración con los líderes de ventas. Y todo comienza con la priorización.

Priorizar

¿Cómo se puede saber si el equipo de ventas tuvo éxito?

¿Cuáles son las métricas de éxito más importantes?

¿Qué es necesario implementar para capturar esa información?

Estas preguntas y otras se responden en las reuniones de planificación con los líderes de ventas. El objetivo es identificar el conjunto de KPI necesarios, los indicadores más importantes y los procesos para garantizar su correcta captura. El crecimiento de los ingresos suele ser la métrica más importante y común de todas, pero otras métricas críticas colaboran con ella, como se indica a continuación.

Un ejemplo simple:

Los líderes de ventas desean capturar la cantidad de emails focalizados que se enviaron a los clientes (estos emails demostraron su eficacia para generar prospectos y acercar a los representantes al cierre de nuevos negocios). ¡Estupendo! Su CRM permite enviar emails, realizar un seguimiento de estos en relación con los prospectos y crear reportes sobre los emails según el representante de ventas. Es muy poco lo que se debe configurar para el seguimiento de este punto de datos, ya que la herramienta actual lo admite sin problemas. Pasemos a lo siguiente.

¿Qué sucede con las llamadas realizadas? Aquí, la situación se complica un poco, ya que no existe un sistema de telefonía integrado, pero es una métrica igualmente importante. Primero, es posible que deba configurar un campo en el sistema para realizar un seguimiento de las llamadas. Luego, debe establecer un proceso fácil de seguir para los representantes. Como es un proceso manual, es posible que deba incentivar a los representantes a registrar las llamadas, así que se justifica organizar un concurso a mediados de año para ver quién registra más llamadas.

Y así sucesivamente. Con solo dos puntos de datos, ya puede vislumbrar el trabajo y los análisis críticos necesarios para crear una infraestructura de métricas.

Pensar a largo plazo

En la priorización de métricas, sepa que 1 año no es suficiente. Pruebe con 5 años, o incluso 10. Al considerar los objetivos y el éxito de la compañía, es importante pensar a largo plazo para obtener la estrategia correcta hoy.

Supongamos que dirige las operaciones de una compañía emergente que vende software por suscripción. La cantidad de clientes nuevos puede ser sumamente importante en los primeros años. Por eso, prioriza las actividades y métricas que favorecen la adquisición de nuevos clientes. 

Sin embargo, en los años subsiguientes, es lógico pasar a profundizar la relación con los clientes existentes. A partir de hoy, también debe preparar a la compañía para el seguimiento de actividades que conducen a los clientes existentes a eventos y la venta de servicios complementarios.

El plan es único para cada compañía, los valores de la compañía y su forma de colaborar con el equipo de ventas. Además, la colaboración es la clave.

Colaborar, comunicar, ganar

Vale la pena que los profesionales de operaciones de ventas conozcan los pormenores del plan y la relación con la tecnología. En muchos casos, los líderes de ventas ya tienen un punto de vista sobre las métricas necesarias. Durante el proceso de planificación, las operaciones de ventas cumplen una función prescriptiva, es decir, comunicar a Ventas qué se puede capturar de forma práctica en un sistema, indicar cuánto tiempo llevará la configuración y proporcionar alternativas si una herramienta determinada no puede capturar una métrica específica. 

Tener cuidado con las brechas

Sin importar su rigurosidad al planificar, seguramente se presentará algún imprevisto, ya sea un cambio en la tecnología, en las mejores prácticas de la industria o en la compañía en sí. Esto es normal. Incluso los mejores equipos de ventas y operaciones de ventas necesitan realizar ajustes.

Estos son algunos aspectos para tener en cuenta más allá de la planificación anual.

Realice ajustes constantes. Como aprendió en Estrategias de desempeño de ventas, la revisión de negocios trimestral es una excelente oportunidad para revisar las métricas y ajustar los desequilibrios en las metas y los objetivos. También es una buena ocasión para determinar las brechas en los datos, los nuevos desarrollos (como las actualizaciones recientes del CRM y la capacidad de integrar un sistema de telefonía), y los planes para mejorar la infraestructura de métricas.

Nunca es tarde para aumentar la inteligencia. Si nuevos puntos de datos surgen durante el año, no lo dude y agregue esa información como ayuda para tomar la decisión correcta. Solo debe saber que los datos agregados a finales de año probablemente no mostrarán el panorama completo del desempeño anual. También es importante comunicar las excepciones a los líderes de ventas.

Comprenda la estacionalidad. Algunos negocios se manejan por temporadas o se dividen en trimestres fiscales no alineados con el año calendario. Imagine las ventas de una compañía de helados representadas en un gráfico de líneas. Las ventas se disparan en el verano, y se extinguen al llegar el otoño y el invierno, solo para volver a trepar en la primavera. Sin el contexto de las estaciones, puede parecer que las personas compran helado en julio y agosto por ningún motivo. Este es un ejemplo simplista, pero la estacionalidad existe en muchas industrias y sus repercusiones son menos obvias que la conexión entre el helado y el clima cálido. Piense en un negocio de viajes que se alinea de algún modo con el año escolar académico y las vacaciones de verano.

No todas las métricas son mediciones de éxito. Un plan para la pérdida de negocios puede parecer contradictorio, pero es un elemento importante de la planificación de ventas. Esta métrica específica se llama abandono. Es una estimación de la cantidad de dinero que se perderá por motivos fuera del control de una compañía, como un cliente que devuelve un producto sin usar por sobrestimar su necesidad o un socio que lamentablemente quiebra. El abandono permite contabilizar estos eventos sin penalizar injustificadamente a los representantes de ventas.

Planificar para el abandono

¿Por qué de repente se habla tanto del abandono? Es una de las métricas más difíciles de comprender. Detallemos eso.

Primero, debe brindar a los representantes de ventas un margen o un espacio para el error. Por ejemplo, si un negocio presenta un margen de abandono del 10 %, un representante que logra el 90% de su cuota recibirá todo el crédito como si hubiera alcanzado su número, debido a este margen. Ahora bien, eso no es todo.

Luego, debe compensar el abandono. Si planea perder algunos negocios existentes, también puede establecer un objetivo de crecimiento del 20 % para los negocios nuevos.

¿Cuánto abandono es aceptable?

Las tasas de abandono surgen mucho más en los negocios de software como servicio (SaaS) que en otras industrias debido a la dependencia de un modelo de suscripción. Un abandono alto puede anular el crecimiento y producir que un negocio se estanque.

Entre un 5 % y 7 % de abandono anual se considera normal para las compañías de SaaS; algunas organizaciones toleran hasta un 10 %. Esto se puede medir de manera mensual, trimestral o anual según la planificación.

Comunicarse con el equipo de ventas

En la próxima unidad, conocerá las estrategias para comunicar los KPI establecidos con los líderes de ventas durante las sesiones de planificación anual.

Recursos

Artículo: Guía completa para iniciar rápido el año fiscal de ventas