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Übermitteln von Feedback mit bestimmter Absicht

Lernziele

Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:

  • Bewerten Ihrer Absicht beim Übermitteln von Feedback und der Absicht des Empfängers
  • Erläutern der Bedeutung einer wachstumsorientierten Haltung
  • Beschreiben, inwiefern die intellektuelle Neugier Auswirkungen auf die Feedbackkultur hat

Feedback, das mit guter Absicht übermittelt und angenommen wird

Einer der wichtigsten, aber auch schwierigsten Aspekte beim Übermitteln und Annehmen von Feedback ist es, sicherzustellen, dass sowohl der Geber als auch der Empfänger gute Absichten verfolgen.

Denken Sie an Situationen, in denen Sie Feedback übermittelt haben, das gut aufgenommen wurde. Denken Sie an Feedback, das Sie erhalten haben und das Sie hilfreich fanden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre Beziehung zu dieser Person vertrauensvoll ist und auf gegenseitigem Respekt und Verständnis beruht.

Haben Sie auch schon einmal Feedback gegeben, das nicht gern angenommen wurde? Haben Sie schon einmal Feedback erhalten, bei dem Sie dachten, dass es ungerechtfertigt sei oder bei dem Sie sich gefragt haben, woher es wohl kommt? Bestimmt. Das ist jedem schon einmal passiert.

Auch dann, wenn Sie eine schwierige Botschaft überbringen oder erhalten, sollten Sie sich überlegen, ob Sie sie auch wirklich in guter Absicht übermitteln oder annehmen.

Sogar gute Absichten können fehlgeleitet werden, wenn der Geber und Empfänger bestimmte Einstellungen haben.

GEBER
EMPFÄNGER
  • "Ist ja unglaublich, dass ich das schon wieder sagen muss."
  • "Warum kannst du nicht einfach das tun, was ich sage?"
  • "Ich glaube nicht, dass sich das jemals ändern wird."
  • "Woher kommt dieses Feedback?"
  • "Diese Person hat es wohl auf mich abgesehen."
  • "Ich vertraue dir nicht."

Gute Absicht deutlich machen: Aus der Sicht des Vorgesetzten: Wie kann ich zeigen, dass ich die Interessen meiner Mitarbeiter im Blick habe? Aus Mitarbeitersicht: Was kann ich daraus lernen? Zu den guten Absichten gehören: Vertrauensvorschuss, Vertrauen, gegenseitiges Verständnis und Abstimmung.Es ist nicht einfach, diese Geisteshaltungen hinter sich zu lassen, vor allem dann, wenn man solche Gedanken bereits seit längerem hegt. Also, wie verlässt man solche Denkmuster und wie wird die eigene Absicht deutlich und positiv?

Zusätzlich zu allen anderen Verhaltensweisen, mit denen man eine langfristige Vertrauensbasis zueinander aufbaut, gibt es einige hilfreiche Dinge, die Sie vor, während und nach dem Übermitteln und Annehmen von Feedback tun können.

Zunächst sollten Sie sich aus dem Blickwinkel des Gebers und Empfängers einige simple Fragen stellen. Denken Sie dann beim Übermitteln oder Annehmen des Feedbacks an die folgenden Fragen.


GEBER
EMPFÄNGER
Vorher
Bei der Vorbereitung auf das Geben von Feedback, sollten Sie Folgendes bedenken:
  • Absicht: Überlegen Sie sich Ihre Botschaft und welche kurz- und langfristigen Auswirkungen sie hat.
  • Zusammenhang: Erläutern Sie, warum Sie dieses Feedback jetzt geben.
  • Vertrauen:Überlegen Sie sich, was Sie sagen und tun können, um zu zeigen, dass sie sich für die Person wirklich interessieren und gute Absichten haben.
Um Feedback optimal annehmen zu können, fragen Sie sich Folgendes:
  • Absicht: Ging ich bis jetzt immer von der guten Absicht anderer Personen aus? Falls nein: Inwiefern hat das mit mir selbst zu tun?
  • Zusammenhang: Bin ich offen für Feedback zu einem Ereignis, ohne es als allgemeine Bewertung meiner Person oder meines Charakters zu nehmen?
  • Vertrauen: Vertraue ich anderen, dass sie auch das Beste für mich wollen? Falls nein: Inwiefern hat das mit mir selbst zu tun?
Währenddessen
Erläutern Sie den Zusammenhang und machen Sie Ihre Absicht deutlich.
  • "Ich möchte Ihnen dabei helfen, Ihr Ziel zu erreichen."
  • "Ich möchte besser verstehen, warum..."
  • "Ich möchte, dass wir nicht aneinander vorbeireden."
  • "Ich sage Ihnen das jetzt, weil ich denke, dass es Ihnen in Ihrer Karriere weiterhilft."
Verwenden Sie dann das SVA-Modell, um Ihr Feedback zu geben.
Fragen Sie sich:
  • "Verstehe ich dieses Feedback?"
  • "Verstehe ich, woher es kommt?"
  • "Verstehe ich, warum es wichtig ist?"
  • "Verstehe ich die Auswirkungen?
Falls erforderlich bitten Sie den Übermittler darum, Ihnen genauere Angaben zu Folgendem zu machen:
  • Details zum Feedback
  • Zusammenhang: Warum ist das jetzt wichtig?
  • Auswirkungen
Nachher
Kommen Sie zu einem gegenseitigen Einvernehmen.
  • Klären Sie, ob der Empfänger das Feedback verstanden hat.
  • Versuchen Sie in Bezug auf Ihre Beobachtungen zu einem gegenseitigen Einvernehmen zu kommen.
  • Bieten Sie Ihre Unterstützung an.
  • Besprechen Sie die nächsten Schritte.
Überlegen Sie sich folgende Fragen:
  • "Warum fällt es mir schwer, dieses Feedback anzunehmen?"
  • "Was kann ich von diesem Feedback lernen, das mir weiterhilft?"
  • Was muss ich sonst noch wissen, damit ich entsprechend reagieren kann?"
  • "Welche Unterstützung benötige ich?/Worum kann ich bitten?"

Feedback, das auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung und der Überzeugung beruht, dass eine Verbesserung möglich ist

Kontinuierliche Weiterentwicklung

Man zeigt außerdem seine gute Ansicht, wenn man wirklich daran glaubt, dass die Menschen sich stets weiter verbessern, neue Fähigkeiten erlernen und langfristig eine bessere Arbeit leisten können. Im Folgenden finden Sie ein Beispiel.

Frau Jobsts erstes Verkaufsgespräch

Nehmen wir einmal Folgendes an: Frau Jobst hat gerade ein Verkaufsgespräch geführt, bei dem sie lediglich die Produktmerkmale erläutert hat. Sie hat dabei nicht zuerst Fragen gestellt, um die Anforderungen des Kunden zu erfahren. Nachdem ihr ihre Chefin Frau Raabe Feedback gegeben hat, stellte Frau Jobst beim nächsten Verkaufsgespräch Fragen, aber es waren nicht die richtigen Fragen.

Frau Jobst hat gerade ein Verkaufsgespräch geführt, bei dem sie lediglich die Produkte erläutert hat. Sie hat weder Fragen gestellt noch sich für die Bedürfnisse der Kunden interessiert.

Frau Jobsts nächstes Verkaufsgespräch

Beim nächsten Verkaufsgespräch mit einem Kunden stellte Frau Jobst hervorragende Fragen, aber sie hörte nicht richtig zu. Nachdem ihr Frau Raabe dazu Feedback gegeben hatte, konnte Frau Jobst in ihrem nächsten Verkaufsgespräch alles umsetzen. Sie stellte die richtigen Fragen, hörte gut zu und positionierte das Produkt so, dass die Anforderungen des Kunden ideal erfüllt wurden.

Kontinuierliche Weiterentwicklung

In jedem Verkaufsgespräch reagierte Frau Jobst auf das Feedback und zeigte eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Zwar ist richtig, dass sie nach dem ersten Feedback immer noch nicht alles richtig machte, aber sie veränderte jedes Mal etwas anderes und verbesserte sich bei jeder Interaktion mit den Kunden.

So half Frau Raabe Frau Jobst

Wie konnte Frau Raabe Frau Jobst dabei unterstützen, sich zu verbessern? Es war mit Sicherheit hilfreich, dass Frau Raabe wusste, dass keine Veränderung von "Null auf Hundert" möglich ist. Nicht alles Feedback kann sofort umgesetzt werden.

Frau Raabe konzentrierte sich also nicht nur auf Frau Jobsts Fehler sondern wusste die kleinen Verbesserungen zu schätzen, die Frau Jobst bei jedem weiteren Verkaufsgespräch vornahm. Frau Raabe erkannte die Bemühungen von Frau Jobst an. Zuerst lobte Sie sie, dass sie nun Fragen an die Kunden richtete. Dann lobte Sie Frau Jobsts Verbesserung in puncto bessere Fragen. Und schließlich sagte sie ihr, dass sie nun besser zuhört.

Weil sich Frau Raabe positiv zu Frau Jobsts Anstrengungen und Verbesserungen äußerte, blieb Frau Jobst weiter motiviert, ihre eigene Leistung zu verbessern. Außerdem brachte ihr Frau Jobst mehr Vertrauen entgegen und glaubte ihr, dass Frau Raabe für sie nur das Beste wollte.

Sie haben gut zugehört und gut überlegte Fragen gestellt. Machen Sie weiter so, es wird immer besser.

Wachstumsorientierte Haltung

Warum schaffen es manche Vorgesetzte, wie Frau Raabe, dass ihre Mitarbeiter sich verbessern und dazulernen, aber anderen Managern fällt das schwer?

Das hängt teilweise auch von der sogenannten "wachstumsorientierten Haltung" ab. Dieser Ausdruck wurde zuerst von der Psychologin Carol Dweck geprägt. Es geht dabei um den Glauben, dass sich die Menschen durch Anstrengung und harte Arbeit verbessern können. Begabung und ein kluger Kopf allein reichen hierbei nicht aus. Jeder hat die Fähigkeit, sich zu entwickeln, wenn er sich bei Lernen und Weiterbildung engagiert.

Manche Menschen haben jedoch eher eine "eingefahrene, rigide Haltung". Ihrer Ansicht nach sind Intelligenz und Begabungen feste Charakterzüge und egal, wie sehr man es versucht, man wird nur so gut, wie es die zugrunde liegende Intelligenz und das Talent erlaubt.

Über welche Haltung verfügen Frau Raabe und Frau Jobst? Natürlich über eine wachstumsorientierte Haltung! Überlegen Sie sich, wie die obige Geschichte ausgegangen wäre, wenn eine der beiden Frauen eine eingefahrene Haltung vertreten hätte. Frau Raabe hätte sich wohl nur darauf konzentriert, was Frau Jobst falsch gemacht hat und nicht daran geglaubt, dass ihr Feedback dazu beitragen würde, dass sich Frau Jobst verbessert. Frau Jobst wäre wahrscheinlich schon frühzeitig frustriert gewesen und hätte gedacht: "Egal, was ich mache, das schaffe ich ja doch nie. Ich bin einfach keine Verkäuferin!"

Sowohl Frau Raabe als auch Frau Jobst akzeptierten die Einstellung, dass Beharrlichkeit, Resilienz, harte Arbeit, und Engagement dazu beitragen können, Probleme zu beheben, mehr aufzunehmen, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Der wissenschaftliche Aspekt dieser Geisteshaltung lautet wie folgt: Wenn sich Menschen um Dinge bemühen, die sie früher nicht für möglich gehalten hätten, ändern sich ihre Gehirne tatsächlich, so dass sie letztlich schlauer werden. (Mind Your Errors: Evidence for a Neural Mechanism Linking Growth Mind-Set to Adaptive Posterror Adjustments. Jason S. Moser, Hans S. Schroder, Carrie Heeter, Tim P. Moran und Yu-Hao Lee Psychological Science 2011 22: 1484)

Jogger mit wachstumsorientierter Haltung vor einem Bild von einem GehirnBerücksichtigen Sie diese Vorschläge, wenn Sie Feedback geben, das auf kontinuierlicher Verbesserung und Wachstum ausgerichtet ist.

Tun Sie Folgendes
Dinge, die Sie lassen sollten
Sie erkennen Anstrengungen und kleine Verbesserungen an.
Sie konzentrieren sich darauf, was schief gelaufen ist oder erwarten eine sofortige und komplette Verbesserung.
Sie bewahren sich die Geisteshaltung, dass Menschen mit zunehmender Übung dazulernen und sich verbessern können.
Sie gehen davon aus, dass die Fähigkeiten der Menschen unveränderbar festgelegt sind, egal wie sehr Sie ihnen dabei helfen, sich zu verbessern.
Für Sie ist Feedback eine Gelegenheit zum Lernen und zur Weiterentwicklung.
Für Sie ist Feedback einfach ein weiteres Beispiel für Ihre Unzulänglichkeit.
Sagen Sie solche Sachen wie:
  • "Ich habe in folgenden Bereichen Verbesserungen bemerkt..."
  • "Ich habe bemerkt, dass Sie sich bemüht haben, als Sie..."
  • "Mir hat Ihre Strategie gefallen, als Sie..."
  • "Sie haben große Resilienz bewiesen, als Sie..."
  • "Das wird schon noch."
Sagen Sie Folgendes nicht:
  • "Sie haben das wohl immer noch nicht kapiert."
  • "Ich bin mir nicht sicher, ob Sie das können."
  • "Keine Sorge, mit Ihrem Talent und Ihrem Wissen, klappt es beim nächsten Mal gleich viel besser."
Hinweis

Hinweis

Möchten Sie mehr über die Geisteshaltung zur Weiterentwicklung erfahren?

Sehen Sie sich diese beliebten Ressourcen an:

Feedback, das von intellektueller Neugier rührt

Neugieriger Mann, der durch einen Park geht, hat einen Einfall."Intellektuelle Neugier? Darüber würde ich gerne mehr erfahren."

Genau. Bei der intellektuellen Neugier geht ganz einfach darum, zu beobachten, zuzuhören und etwas Neues zu erfahren. Ganz gleich, ob Sie Feedback geben oder annehmen, zuerst sollten Sie, wie Stephen Covey es in 7 Habits of Highly Effective People so gelungen formulierte, "Versuchen, zu verstehen und dann verstanden zu werden."

Das Problem lautet wie folgt: Weniger als 22 % der Arbeitnehmer beschreiben sich als neugierig. Dabei geht es nicht so sehr darum, dass die Angestellten von heute tatsächlich nicht neugierig sind. Es geht eher darum, dass die Atmosphäre am Arbeitsplatz die Neugier und die Möglichkeiten für innovative Lösungen unterdrückt. Todd Kashdan hat sich mit seinen Forschungen über die Neugier am Arbeitsplatz einen Namen gemacht. Seiner Ansicht nach, machen die Unternehmen folgende Fehler:

  • Sie unterbinden Fragen der Mitarbeiter zum Warum und Wie.
  • Sie bestrafen Mitarbeiter, die Risiken eingehen.
  • Sie belohnen Manager, wenn diese ein besserwisserisches Befehls- und Kontrollverhalten an den Tag legen.
  • Sie belächeln die Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln.
  • Sie legen Wert auf die Geschwindigkeit, in der die Aufgaben erledigt werden und investieren keine Zeit in Untersuchungen und Nachfragen.

Diese Fehler lassen sich aber beheben. Forscher, wie Liz Wiseman, zeigen hierbei das Potenzial der intellektuellen Neugier in Bezug auf die Motivation und Produktivität auf. In Ihrem Buch Multipliers erläutert Wiseman, wie sich Intelligenz, Energie und Fähigkeiten anderer multiplizieren lassen, indem der Wert folgender Verhaltensweisen aufgezeigt wird:

  • Fragen stellen statt Antworten geben
  • Debatten anregen
  • Nach Möglichkeiten zur Nutzung der Begabungen und Fähigkeiten von Kollegen suchen

Bei Salesforce stellen wir das Multipliers-Konzept in unseren Weiterbildungen für Führungskräfte vor und ermutigen unsere Manager, diese Verhaltensweisen mit ihren Teams und Kollegen an den Tag zu legen.

Was bedeutet das alles hinsichtlich des Feedbacks? Als Übermittler von Feedback sollten Sie Fragen stellen, um zu klären, was Sie beobachtet haben oder was Sie als Empfänger des Feedbacks gerade gehört haben. Seien Sie offen und präsent in dem Moment, in dem Sie Feedback übermitteln und annehmen. Überlegen Sie anschließend und stellen Sie die richtigen Fragen.

Als Übermittler von Feedback fragen Sie:
Als Empfänger von Feedback fragen Sie:
  • Sagen Sie mir doch bitte, wie das war, als Sie...
  • Wie finden Sie, dass Ihnen das gelungen ist?
  • Was würde Ihrer Meinung nach passieren, wenn Sie...
  • Welchen Aspekt könnten Sie ändern?
  • Was hätten Sie anders gemacht?
  • Was war Ihnen neu?
  • Das ist interessant. Können Sie noch weiter ins Detail gehen?
  • Können Sie mir ein Beispiel geben, wann Sie das bemerkt haben?
  • Was hätte ich Ihrer Meinung nach in dieser Situation anders machen können?
  • Können Sie mir Beispiele dafür geben, was Sie künftig von mir erwarten?

Wir schlagen keinesfalls vor, dass Sie diese Tabelle zu Ihrem nächsten Mitarbeitergespräch mitnehmen und diese Fragen der Reihe nach stellen. Sie müssen ganz einfach wirklich neugierig darauf sein, was andere denken und wie sie ihre Entscheidungen treffen. Und wenn Sie der Empfänger des Feedbacks sind, sollten Sie tiefgreifende Fragen stellen, um besser zu verstehen, warum Sie dieses Feedback erhalten und was Sie daraus lernen können.

Als Nächstes sollten Sie dieses Verhalten als Vorbild zeigen. Wenn sich jemand die Zeit nimmt, Ihnen Feedback zu Ihrer Leistung zu geben, sollten Sie nicht defensiv reagieren, abschalten oder mit den Augen zur Decke rollen. Stellen Sie Fragen, beantworten Sie Fragen und danken Sie dieser Person unbedingt für das Feedback. Gehen Sie als Vorbild voran. Sie werden merken, dass die Neugier zu persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung führen kann.

Feedback als Geschenk Zusammenfassung

Jetzt haben Sie erfahren, dass Ihre Absicht und die Absicht des Empfängers beim Weitergeben von Feedback sehr wichtig sind und wie durch eine wachstumsorientierte Haltung alle Beteiligten daran glauben, dass alles möglich ist und die Leistung sich verbessern wird. Aber damit eine Feedbackkultur wirklich gedeiht, muss das Feedback in alle Richtungen gegeben werden, nach oben, nach unten und auf einer Ebene. Dabei sollten Vorurteile stets unter Kontrolle bleiben. Damit beschäftigen wir uns in der nächsten Lektion.

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