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Aufbau einer Kultur, die auf Feedback beruht

Lernziele

Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:

  • Erläutern, warum Feedback zeitnah und regelmäßig erfolgen sollte
  • Übermitteln von offenem, ehrlichem und couragiertem Feedback
  • Nutzung des SVA-Modells zum Übermitteln von Feedback

Eine Feedback-Kultur

Nehmen wir einmal an, Sie haben gerade ein köstliches Mittagessen zu sich genommen. Jetzt fühlen Sie sich gestärkt für die zweite Tageshälfte. Sie wissen aber nicht, dass Ihnen ein Stück Petersilie in den Vorderzähnen hängt.

Und hier die Frage: Wüssten Sie lieber von der Petersilie oder würden Sie davon lieber erst nach mehreren Besprechungen am Nachmittag erfahren?

Stellen Sie sich die Situation doch andersherum vor: Ihrer Kollegin hängt ein Stück Petersilie in den Vorderzähnen. Würden Sie sich trauen, ihr das mitzuteilen? Eventuell wäre es Ihnen auch unangenehm, weil sie befürchten, dass es der Kollegin peinlich wäre. Natürlich ist das ein bisschen unangenehm, aber wenn Sie selbst so etwas gerne wüssten, möchte Ihre Kollegin das mit Sicherheit auch gern wissen.

Stellen Sie sich die Petersilie wie einen kleinen Fehler in Ihrer Arbeit vor, den andere wahrnehmen können, Sie selbst aber nicht.Na gut. Aber was hat Petersilie in den Zähnen mit Feedback zu tun? Stellen Sie sich die Petersilie wie einen kleinen Fehler in Ihrer Arbeit vor, den andere wahrnehmen, aber Sie selbst nicht. Und wenn sie diese kleine Sache anders machen würden, hätte das große Auswirkungen auf Ihre Arbeit. Höchstwahrscheinlich würden Sie auch so etwas gerne wissen.

Bei Salesforce erleichtern wir die Gespräche zwischen den Mitarbeitern. Es ist einfach, Beobachtungen mitzuteilen und anderen zu sagen, dass ihnen sozusagen "etwas in den Zähnen hängt". Wir möchten eine Atmosphäre schaffen, in der es ganz normal ist und zur Unternehmenskultur gehört, einander Feedback zu geben. Unsere Mitarbeiter sollen offene Gespräche führen können, ohne dabei befürchten zu müssen, dass andere darauf schlecht reagieren oder sich rächen. Unsere Ohana ist wie eine erweiterte Familie. Wir bemühen uns, die Dinge beim Namen zu nennen, unterstützen uns gegenseitig und übernehmen Verantwortung füreinander und für unseren gemeinsamen Erfolg.

Sehen Sie langsam, worauf es uns ankommt? Sehen wir uns das Feedback in einer Feedbackkultur genauer an:

So sollte Feedback sein Dinge, die Sie lassen sollten
Offen, ehrlich, couragiert
Heimlich, schöngefärbt, Konflikte vermeidend
Zeitnah und regelmäßig
Im Nachhinein übermittelt, nur im Mitarbeitergespräch
Aktiv erbeten und übermittelt
Verheimlicht aufgrund von Angst vor negativen oder rachsüchtigen Reaktionen
Detailgenau und verhaltensbezogen
Vage und charakterbezogen
In guter Absicht übermittelt und angenommen
Als Strafe, als Vergeltung ("Ätsch"), fragwürdige Beweggründe und mangelndes Vertrauen, defensiv oder abfällig
Begründet in kontinuierlicher Weiterentwicklung und in der Überzeugung, dass eine Verbesserung stets möglich ist
Intelligenz und Begabungen stehen fest, die Personen können sich auch bei intensivem Bemühen nicht verbessern
Rührt von intellektueller Neugier
Kein Versuch wird unternommen, um herauszufinden, was verbessert werden könnte
Multidirektional – Feedback nach oben, unten und auf derselben Ebene
Nur in eine Richtung und nach unten
Vorurteile bleiben unter Kontrolle
Ohne Überprüfung werden Vermutungen angestellt
Manager gehen als Vorbild voran
Manager zeigen kein vorbildliches Verhalten

Im Rest dieses Moduls sehen wir uns genauer an, was wir mit den einzelnen Aspekten meinen und wie Sie eine Feedbackkultur aufbauen können.

Offenes, ehrliches und couragiertes Feedback

Diese drei Adjektive – offen, ehrlich, couragiert – bilden die Grundlage für den Aufbau einer Feedbackkultur. Offen und ehrlich passen gut zu unserem Wert Transparenz. Aber manchmal kann die "Wahrheit" oder konstruktives Feedback schon ein wenig weh tun, stimmt's? Deswegen ist es erforderlich, seinen Mut zusammenzunehmen und das Feedback zwar direkt, aber dennoch respektvoll zu übermitteln. Auf diese Weise sind die Kollegen offener dafür und können es gefasst und gelassen annehmen.

Offen, Ehrlich, Couragiert

Übermitteln von offenem, ehrlichem und couragiertem Feedback:

  • Überlegen Sie sich zuerst Ihre Absicht: "Warum gebe ich dieses Feedback? Will ich der anderen Person helfen?"
  • Sagen Sie Ihrem Team vorneweg, dass Sie jedem Mitarbeiter regelmäßig Feedback geben werden, da das zu kontinuierlichen Verbesserungen führen wird und eine Feedbackkultur fördert.
  • Seien Sie couragiert, denn Sie wissen ja, dass Ihre Mitarbeiter ehrliches und konstruktives Feedback möchten, brauchen und davon profitieren.
  • Geben Sie konstruktives Feedback in einem Einzelgespräch. So fühlen sich die Mitarbeiter sicher, wenn sie Tipps dazu erhalten, was sie verbessern könnten.
  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und bitten Sie Ihre Kollegen darum, Ihnen ebenfalls offenes und ehrliches Feedback zu geben, vor allem zu den Bereichen, in denen Sie sich verbessern können.
  • Bitten Sie einen Teamkollegen oder einen direkten Mitarbeiter, Ihnen bei der Ausarbeitung einer Lösung zu dem Problem zu helfen.
  • Schreiben Sie detaillierte Beobachtungen während oder nach einem Vorfall auf, damit Sie sie präsent haben und sie zu gegebenem Zeitpunkt besprechen können.
  • Senden Sie eine kurze E-Mail und legen Sie eine Zeit fest, zu der Sie das entsprechende Feedback zu Ihrer Beobachtung übermitteln können.

Zeitnahes und regelmäßiges Feedback

Zeitnahes und regelmäßiges Feedback wird... nun ja, zeitnah und regelmäßig übermittelt. Es ist ein sehr einfaches Konzept, aber trotzdem sehr schwer umzusetzen.

Führen Sie sich Folgendes einmal vor Augen. Häufig wäre es sinnvoll, konstruktives Feedback direkt nach einer Präsentation zu geben, aber Sie sind in Eile und müssen weg. Vielleicht würden Sie es lieber unter zwei Augen sagen und warten daher bis zum nächsten Einzelgespräch. Dieses Gespräch wird aber dann verschoben, der Mitarbeiter geht in Urlaub, die nächste große Präsentation steht an und zwei bis drei Wochen verstreichen, bevor Sie Ihr Feedback gegeben haben. Zu diesem Zeitpunkt wissen Sie und der Mitarbeiter vielleicht gar nicht mehr, was eigentlich passiert ist. Wenn man so spät Feedback gibt ist das gegenüber niemandem fair.

Wenn mir das meine Chefin nur mal früher gesagt hätteWenn Sie zeitnah und regelmäßig Feedback geben, können Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter über Folgendes Bescheid wissen:

  • Ihre Leistung
  • Was von ihnen erwartet wird
  • Die Prioritäten, auf die sie sich konzentrieren sollten

In Anbetracht des heutigen Arbeitstempos und der Schnelllebigkeit im Unternehmen wird deutlich, dass Ihre Mitarbeiter zeitnahes Feedback benötigen. So können sie entsprechende Änderungen vornehmen und etwas Neues lernen. Wenn Sie das Feedback bis zur nächsten Besprechung, bis zum Halbjahresgespräch oder – noch schlimmer – bis zum jährlichen Mitarbeitergespräch verschieben, leidet darunter die Motivation, die Produktivität und die allgemeine Leistung.

So stellen Sie sicher, dass das Feedback zeitnah und regelmäßig übermittelt wird:

  • Notieren Sie sich Ihre Beobachtungen, damit Sie nichts vergessen und damit Sie sie zum gegebenen Zeitpunkt exakt wiedergeben können.
  • Geben Sie das Feedback so nah am Ereignis, wie möglich. Ideal wäre innerhalb von 48 Stunden.
  • Das Feedback sollte zu einem festen Bestandteil bei den Gesprächen mit Ihrem Team werden.

Aktiv erbetenes und übermitteltes Feedback

Ohne Feedback hat sich noch niemand je verbessert.

Das klingt eigentlich ganz logisch. Bei Salesforce glauben wir aber auch, dass alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Erfahrung und Position, die Möglichkeit haben, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Das ist aber nur dann möglich, wenn wir unsere Fähigkeiten in Bezug auf Feedback pflegen, es regelmäßig geben und darum bitten.

Wie oft sollten Sie um Feedback bitten? Es gibt hierbei keine verbindliche Regel, vor allem dann nicht, wenn Sie deswegen um Feedback bitten, weil Sie sich bei Ihrer Arbeit verbessern möchten. Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte, die aktiv um Feedback bitten, als effizienter eingestuft werden als andere.

Und wie ist es mit dem Übermitteln von Feedback? Hierbei kommt es auch nicht auf die Häufigkeit, sondern auf die Qualität des Feedbacks an. Wenn es auf Verhaltensweisen basiert und offen, ehrlich, couragiert sowie gezielt geäußert wird, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass es gerne angenommen wird.

So wird das Übermitteln und Erhalten von Feedback zur Norm:

  • Legen Sie ein persönliches Ziel oder eine Aufgabe für Ihr Team fest und seien Sie offen dafür, dazu häufiges Feedback zu geben und zu erhalten.
  • Gehen Sie als Vorbild voran, indem Sie erzählen, wie Sie selbst Feedback erhalten haben und erläutern, welche positiven Auswirkungen es auf Ihre Karriere und Leistung gehabt hat.
  • Bitten Sie Ihre Mitarbeiter in Einzelgesprächen um Feedback, z. B. "Wie könnte ich Sie besser unterstützen?"
  • Bevor Sie Feedback geben, sollten Sie den Empfänger um Erlaubnis bitten. So steigt seine Bereitschaft, das Feedback anzunehmen.
Hinweis

Hinweis

Sie möchten gerne wissen, wie Sie Ihr Team dazu bewegen können, Feedback zu geben? Laden Sie die Johari Window-Aktivität aus dem Feedbackkultur-Paket herunter. Diese bietet eine nützliche und strukturierte Möglichkeit, den Teammitgliedern dabei zu helfen, einander Feedback zu geben.

Spezifisches und verhaltensbasiertes Feedback

Haben Sie schon einmal Feedback erhalten, bei dem Sie nicht recht wussten, wie Sie reagieren sollen? Vielleicht haben Sie den Zusammenhang nicht verstanden. Vielleicht wissen Sie nicht, was Sie richtig oder falsch gemacht haben oder warum Ihnen dieses Feedback eigentlich überhaupt gegeben wurde?

Wir möchten Ihnen einige Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie beim Feedback zuversichtlich direkt zur Ursache gelangen können.

In solchen Fällen hilft spezifisches und verhaltensbasiertes Feedback. In der Lektion "Übermitteln und Erhalten" des Moduls "Coaching und Feedback", haben wir über ein Modell mit dem Namen SVA gesprochen. Diese Abkürzung steht für Situation, Verhalten und Auswirkungen. Dieses Modell eignet sich ideal zur Strukturierung von positivem und konstruktivem Feedback. Wenn Sie dabei richtig vorgehen, bleibt nur sehr wenig Raum für Missverständnisse.

Situation, Verhalten, Auswirkung

Hier eine kurze Auffrischung zu SVA:

S
Situation
Beginnen Sie das Gespräch, indem Sie sich auf eine spezifische Situation beziehen oder einen Zusammenhang herstellen.
V
Verhalten
Beschreiben Sie dann das Verhalten der Person.
A
Auswirkung
Erläutern Sie schließlich die Auswirkungen, die das Verhalten auf die Person, die Kollegen, das Unternehmen oder die Kunden hat.

Weitere Informationen zu SVA erhalten Sie im Modul "Coaching und Feedback".

Das SVA-Modell ist bei Salesforce gerade sehr beliebt. Sogar unser CFO Mark Hawkins verwendet es.

Auch wenn Sie das SVA-Modell komplett verinnerlicht haben, sollten Sie die Botschaft keinesfalls schablonenhaft übermitteln. Schließlich ist der Empfänger Ihrer Botschaft ein Mensch und diese Person soll wissen, dass Sie in guter Absicht handeln und dass Sie ihr wirklich weiterhelfen möchten.

Das SVA-Modell ist ein guter Einstieg, aber wenn Sie sich über Ihre Absichten klar sind, können Sie Feedback noch effizienter übermitteln und erhalten. In der nächsten Lektion beschäftigen wir uns noch genauer mit der Absicht.

Zusammenfassung

Jetzt wissen Sie langsam, wie wichtig es ist, offen zu sein und das Feedback zeitnah zu übermitteln. Außerdem sollte das Feedback dem SVA-Modell folgen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen für eine Feedbackkultur sorgen möchten, müssen Sie in regelmäßigen Abständen um dieses Feedback bitten und es übermitteln. Wie das geht, erläutern wir in der nächsten Lektion. Dabei beginnen wir mit der Absicht.

Ressourcen