Verwenden des SIMPLE-Frameworks
Lernziele
Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:
- Beschreiben von Methoden, um andere verantwortlich zu machen
- Verwenden eines Prozesses, um die Verantwortung aufrechtzuerhalten
SIMPLE
S = Set Expectations (Erwartungen formulieren)
Stellen Sie sich einmal vor, es gäbe keine Verkehrsampeln! Die Vorfahrt wäre nicht geregelt und wir müssten jeweils selbst herausfinden, wer wann fahren darf. Autofahrer würden sich aus dem Fenster zurufen, wer als Nächstes fahren darf, und es gäbe mehr Zusammenstöße als beim Autoscooter auf dem Jahrmarkt.
In der Arbeitswelt gilt dasselbe Prinzip. Bei Unklarheiten hinsichtlich Fertigstellungsterminen und Erwartungen häufen sich Fehler und Verwirrung. Checks und Projektmeilensteine sind die Ampeln, die verhindern, dass wir stundenlang vor uns hinarbeiten und dabei ungebremst in die falsche Richtung laufen. Was kann enttäuschender sein als festzustellen, dass man komplett vom Kurs abgekommen ist und weiter vom Ziel entfernt ist als zu Anfang? Da gibt es wohl nicht sehr viel.
Achten Sie beim Festlegen der Erwartungen für eine zugewiesene Aufgabe darauf, dass Sie die Abgabeform und die erwarteten Ergebnisse mehr als deutlich machen. Sie möchten nicht kurz vor der Deadline noch unerwünschte Überraschungen erleben. Eine entsprechender Dialog könnte wie folgt lauten: "Prima! Sie senden mir also, wie abgesprochen, nächsten Donnerstag bis spätestens 17.00 Uhr einen endgültigen Entwurf als Google-Dokument. Wir sollten zudem jetzt noch klären, wie wir im Falle von Problemen verfahren."
Klicken Sie unten auf die Wiedergabeschaltfläche, um sich anzuhören, wie Kris und Ansar Erwartungen für die tägliche Arbeit und die berufliche Entwicklung ihrer Teams festlegen, um die Mitarbeiter voranzubringen.
Es mag Ihnen nicht wie eine große Sache vorkommen, doch wenn Sie diese Art von Gespräch vorab mit Ihren Kollegen führen, sparen Sie Zeit und vermeiden Missverständnisse. Sie wissen dann genau, was, wann und in welcher Form Sie das Endprodukt bekommen.
I = Invite Commitment (Verbindliche Absprachen treffen)
Nachdem Sie klare, umsetzbare Erwartungen formuliert haben, sollten jetzt alle Beteiligten den Terminen, Zusagen und dem Ausführungsplan zustimmen. Ein wichtiger Schritt, der häufig vergessen wird, ist die Vereinbarung von Eskalationsfristen. Warum? Wenn Ihr Kollege eine andere Vorstellung von SOS-würdigen Problemen hat als Sie, ist das Kind eventuell bereits in den Brunnen gefallen, bis Sie um Hilfe gebeten werden.
Sie sollten also folgende Absprachen treffen, um Katastrophen zu vermeiden.
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Legen Sie Folgendes fest … |
indem Sie so fragen ... |
|---|---|
| Termine für Checks |
Ich möchte gerne wöchentlich über den Status informiert werden. Ist das für Sie in Ordnung? |
| Tempobremsen |
Welche Hürden könnten Sie ausbremsen? Wie können wir diese jetzt gleich von vorneherein angehen? |
| Abhängigkeiten |
Wer ist sonst noch an diesem Projekt beteiligt? Wie können Sie sicherstellen, dass die anderen Beteiligten ebenfalls über Ziele und Terminierung im Bilde sind? |
| Rote Flaggen |
Was könnte uns zwingen, den Termin hinauszuschieben? |
| Ziellinie |
Was ist Ihr Zielabschlussdatum? |
Die Absprache dieser Punkte trägt dazu bei, Missverständnisse zu vermeiden und ermöglicht beiden Parteien, den Abgabetermin einzuhalten und gute Arbeit zu leisten. Aber, Moment! Anstatt nur zu bestimmen, dass ein Ergebnis zu einem bestimmten Datum abgegeben werden muss, sollten Sie Ihr Team fragen, wie die Deadline seiner Meinung nach lauten sollte, bevor Sie einen Ausführungsplan erstellen. Warum? Dieser zusätzliche Schritt zeigt, ob es Deckungslücken zwischen Ihren Vorstellungen und den Vorstellungen des Teams hinsichtlich der Fragen gibt, wie zeitaufwändig, wie schwierig und wie wichtig die Aufgabe ist. Wie ein Minensuchtrupp hilft dieser Schritt in der Arbeitswelt, potenzielle Sprengsätze zu entschärfen, bevor das Team in das nächste Projekt startet.
Prima! Start, Verlauf und Ziel sind definiert. Die nächste Frage lautet jetzt also, wie Sie den Fortschritt darstellen können? Das ist eine sehr wichtige Frage! Sie können die Übung für verbindliche Absprachen (Inviting Commitment Exercise) im Paket zu Verantwortung und Delegieren herunterladen.
M = Measure Progress (Fortschritt messen)
Was du messen kannst, kannst du auch lenken. Dieses um 1500 vom Mathematiker Georg Rheticus (einem Kumpel von Kopernikus) sinngemäß so formulierte Prinzip gilt auch als Begründung dafür, dass Sie den Fortschritt Ihrer Mitarbeiter bewerten sollten. Wenn wir unsere Fortschritte präsentieren, geben wir nicht nur einen Statusbericht ab, sondern legen auch Fallstricke und Entwicklungschancen offen. Der Unternehmer und Milliardär Bill Gates setzt auf Messbarkeit bei seinen innovativen Multimillionen-Dollar-Projekten in den Bereichen Gesundheit, Technologie, Bildung und Wirtschaft. Das klingt doch vielversprechend!
Jedes Unternehmen hat eigene Methoden, Erfolg zu messen. Manche verwenden wichtige Leistungsindikatoren (KPI), andere bevorzugen Zielvereinbarungen und Schlüsselergebnisse mit dem Ziel, ihre Teams für deren Fortschritt verantwortlich zu machen. Bei Salesforce haben wir unseren eigenen Weg entwickelt.
Unser System berücksichtigt die Vision, Werte, Vorgehensweisen, Hindernisse und Maßnahmen eines Mitarbeiters in unserem so genannten V2MOM-Prozess, um die Abstimmung, die Betrachtung der Gesamtsituation, die Fortschrittsbewertung und die Verantwortung des Einzelnen zu fördern. Dieser lebendige, praxisnahe Geschäftsplanungs- und Zielvereinbarungsprozess zeigt Ihren Kollegen, Vorgesetzten und sonstigen Mitarbeitern des Unternehmens, was Sie erreichen möchten und, wie Sie es erreichen möchten. V2MOM erhöht sowohl Ihre Verantwortlichkeit als auch Ihre Transparenz, da jeder, mit dem Sie zu tun haben, sich mit nur wenigen Mausklicks über Ihre anspruchsvollsten Ziele und Ihre Vision für das Geschäftsjahr informieren kann.
Einzelgespräche sind ebenfalls ein gutes Mittel, um die Fortschritte bei laufenden Projekten und der beruflichen Weiterentwicklung zu beurteilen. Wenn Sie die Verantwortung Ihrer Mitarbeiter einfordern, kann dies ihrem Engagement wirklich neuen Schub verleihen.
Nehmen wir an, Sie haben am Ihre Mitarbeiter am Jahresanfang geben, ein wirklich ehrgeiziges Ziel aufzuschreiben. Wenn Sie sich jetzt einmal im Monat nach ihren Fortschritten erkundigen, fühlen sie sich durch Ihr Interesse und die Bewertung ihrer beruflichen Entwicklung bestärkt. Es ist, als ob Sie jemandem eine Leiter geben, der versucht, durch Hüpfen an etwas heranzukommen, das sich gerade so außer seiner Reichweite befindet. Sie ermöglichen, beschleunigen und erleichtern damit ihre Entwicklung. Ihre Mitarbeiter erledigen ihre Aufgaben dann nicht nur schneller, sondern freuen sich auch noch darüber.
Vielleicht fragen Sie sich "Wie messe ich ihre Fortschritte, ohne wie ein Kontrollfreak zu wirken?" Hier ist Technologie sehr praktisch. Mit cloud-basierter Software, Tabellenblättern, Projektmanagement-Software und einem unbegrenzten Angebot an Anwendungen im Dashboard-Stil erhalten Sie umfassend Einblick in ihre Fortschritte, ohne sie jeweils persönlich zu einem Statusbericht aufzufordern. Und wie Kris in diesem Audioclip bemerkt, ist das Konzept der Verantwortung im Charakter Ihrer Leistungsträger sowieso verankert.
Sehen wir uns an, wie so etwas laufen könnte. Enis ist Leiter des Vertriebsteams. Er gibt Johannes, einem Vertriebsmitarbeiter mittlerer Ebene die Aufgabe, ein wichtiges Geschäft zum Abschluss zu bringen. Johannes ist damit zum ersten Mal allein für einen Kunden zuständig. Er ist zwar nervös, doch wild entschlossen, die Aufgabe selbständig hinzubekommen. Da Enis viel um die Ohren hat, ist er erleichtert, die Aufgabe delegieren zu können.
Am Ende der Woche fragt Enis im Einzelgespräch mit Johannes nach einem Statusbericht hinsichtlich der Pipeline, und Johannes bricht praktisch in Tränen aus. Johannes war unsicher, wie er mit diesem großen, wichtigen Kunden umgehen sollte, und hat daher gar keinen Kontakt aufgenommen. Außerdem wollte es sich nicht wegen Unterstützung an Enis wenden. Der Kunde ist wegen des schlechten Kundenservice verärgert und geht zur Konkurrenz.
Was hätte Enis besser machen können, um Johannes bei diesem wichtigen Geschäft zu unterstützen? Lassen Sie uns genauer untersuchen, was zum Scheitern des Geschäfts führte.
- Erfahrung: Da Johannes noch nie alleine für ein solches Geschäft zuständig war, hätte ihm Enis einen Paten oder Mentor zur Seite stellen können, der ihn anleitet und Fragen beantwortet.
- Häufigkeit der Checks: Anstatt eine ganze Woche von der Aufgabenverteilung bis zur ersten Statusrunde verstreichen zu lassen, hätte Enis Johannes Aktivitäten in einem Dashboard im Auge behalten können. Enis hätte Johannes bitten können, ihm täglich Updates per E-Mail zu senden oder ihn bei E-Mails an den Kunden als Kopieempfänger anzugeben.
- Berichterstattung: Enis hätte eine Methode finden können, mit der Johannes seinen Fortschritt messen und die Aktionen ermitteln kann, die er im weiteren Verlauf durchführen sollte.
Aha! Alles klar. Da Enis Johannes keine Möglichkeit gab, seinen Fortschritt zu messen, war Johannes auf verlorenem Posten. Wir wissen jetzt, wie wichtig das Messen von Fortschritten ist, um Dinge voranzutreiben. Jetzt wollen wir uns ansehen, wie diese Messergebnisse durch Feedback noch wirkungsvoller werden können.
P = Provide Feedback (Feedback geben)
Feedbackrunden haben einen schlechten Ruf. Sie werden gefürchtet und gemieden wie ein Zahnarztbesuch, und Feedback wird als notwendiges, unangenehmes Gespräch unter Kollegen gesehen. Realistisch betrachtet, liegt der schlechte Beigeschmack von Feedback häufig weniger an den Inhalten als daran, dass die Kommentare schlecht gebracht werden. Sehen wir uns an, wie konstruktives Feedback nicht richtig ankommt, wenn es zur falschen Zeit gegeben wird.
Tinas Mitarbeiterin Katrin lässt einen Termin platzen, sodass Tina ohne den versprochenen Bericht beim neuen Kunden ankommt. Eine Woche später geht Tina an Katrins Platz vorbei, nachdem sie gerade erfahren hat, dass der Kunde sich nicht für ihr Angebot entscheidet, und sagt "Katrin, ich muss dir schon sagen, dass du schlampig gearbeitet hast. Ich weiß nicht, was mit dir los ist, aber du musst jetzt echt Gas geben." Dieser Feedback-Überfall erwischt Katrin eiskalt, und sie macht sich sofort Sorgen über ihre Zukunft im Unternehmen.
Tina war verständlicherweise verärgert von Katrins "Glanzleistung", doch ihr Feedback ist aus dem Zusammenhang gerissen, nennt das konkrete Problem nicht und beschreibt auch nicht, was die Konsequenzen waren. Du lieber Himmel!
Bei Salesforce haben wir eine Feedbackkultur geschaffen, indem mithilfe des SVA-Modells (Situation, Verhalten und Auswirkungen) sichergestellt wird, dass Feedback konstruktiv und zur richtigen Zeit gegeben wird. Dies wird im Modul Feedbackkultur ausführlich beschrieben. Kurz gesagt, bedeutet dies, Kontext und konkrete Einzelheiten zu nennen sowie die Auswirkungen zu beschreiben, damit der Feedbackempfänger reagieren kann.
Hätte sich Tina an das SVA-Modell gehalten, hätte ihr Feedback vielleicht so gelautet: "Katrin, die Präsentation, die du letzten Dienstag gesendet hast, enthielt mehrere Tipp- und Formatierungsfehler. Ich hatte das Gefühl, dass der Kunde durch die Formatierung so abgelenkt wurde, dass er die wichtigen Punkte, die er mitnehmen sollte, gar nicht wahrnahm. Außerdem glaube ich, dass dies leider eine Rolle bei seiner Entscheidung gespielt hat, nicht mit uns zusammenzuarbeiten."
Anstelle für ihre Zukunft total schwarz zu sehen, geht Katrin aus diesem Gespräch mit einem klaren, objektiven Bild der Ereignisse und notwendigen Maßnahmen heraus.
Sie wissen also jetzt ungefähr, wie Sie Ihre Meinung in Feedback umsetzen, das Ihr Team in die Verantwortung nimmt. Doch was ist, wenn Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen Skill- und Erfahrungsstand haben? Oder, wenn Ihr Team Projekte unterschiedlicher Größenordnungen und Bedeutungen managt? Nehmen Sie sich jedes Mal auf dieselbe Weise in die Verantwortung?
Lassen Sie uns dies in der Küche durchdenken. Wenn Küchenchefin Jenny mit ihren Köchen den Service am Abend durchspricht, ändert sich ihr Ansatz je nach Erfahrung des Mitarbeiters, der Bedeutung des Essens und der erwarteten Anzahl Gäste.
Wenn Sie mit einer Truppe von Neulingen arbeitet, mischt sie sich aktiv ein und gibt häufig Feedback. Manchmal nimmt sie jemanden sogar das Messer aus der Hand, um ganz genau zu demonstrieren, wie die Karotten gewürfelt oder die Zucchini geschnitten werden sollen.
Ihre äußerst erfahrenden Teammitglieder erledigen dagegen den Großteil der Arbeit, während sie die Qualitätssicherung der einzelnen Gerichte übernimmt. Jenny weiß, dass sie sich bei dieser Gruppe nicht zu sehr einmischen darf, um die Köche nicht zu kränken. Sie beobachtet also nur und gibt Zuspruch und konstruktives Feedback. Sie verlässt sich aber darauf, dass sie aufgrund des Könnens ihrer Mannschaft ihr Hauptaugenmerk auf andere Bereiche im Service richten kann. Beide Teams sind gleich verantwortlich, doch die Feedbackhäufigkeit unterscheidet sich deutlich.
Doch wenn im Restaurant eine Hochzeit mit 200 Personen und geladenen Würdenträgern oder Staatsoberhäuptern stattfindet, glauben Sie, dass die Küchenchefin ihr Team häufiger kontrolliert als an einem ganz normalen Dienstagabend? Ganz klar!
Gleichermaßen gilt, wenn Projektergebnisse weit reichende Bedeutung für viele Beteiligte haben, dann sind häufigere Kontrollen unter Umständen genau das Maß an Verantwortung, das für die Unterstützung des Teams und einen erfolgreichen Abschluss notwendig ist.
Wenn Sie Feedback geben, um das Übernehmen von Verantwortung zu fördern, sollten Sie genau wie Jenny den folgenden Faktoren bedenken.
| Erfahrung |
Wenn Ihr für das Projekt zuständiger Mitarbeiter neu oder noch unerfahren ist, sollte Ihr Feedback anleitend sein und häufig erfolgen. Bei erfahrenen Mitarbeitern sind eher allgemeinere Vorschläge und Tipps angebracht. |
| Wichtigkeit des Projekts |
Bei Aufgaben mit kritischer Bedeutung und hoher Sichtbarkeit empfiehlt sich häufiges Feedback. Bei Projekten mit geringerer Priorität können Sie Ihren Mitarbeitern zwischen den Checks mehr Raum für Risiken geben, um ihre Weiterentwicklung zu fördern und sie zu motivieren, ihr nächstes großes Ziel anzugehen. |
| Häufigkeit |
Täglich, wöchentlich, monatlich oder irgendwo dazwischen; halten Sie sich an die festgelegten Zeiten, damit Ihre Mitarbeiter wissen, wann sie Input von Ihnen erwarten können. |
| Stil |
Kommen Ihre Mitarbeiter besser mit Live-Änderungen, E-Mails oder persönlichem Feedback zurecht? Wenn Sie den Feedbackstil auf den Lerntyp einer Person abstimmen, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass es gut aufgenommen und verstanden wird. |
Jedes Mitglied Ihres Team hat seine eigene Persönlichkeit und seinen eigenen Stil. Laut Ansar ist es einer der schwierigsten und wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft herauszufinden, wie man mit dem Einzelnen umgeht.
Wird Feedback offen und behutsam gegeben und angenommen, dann bekommen Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass Ihre Beiträge helfen, erste Entwürfe zu einem geschliffenen Endprodukt zu formen.
L = Link to Consequences (Konsequenzen darstellen)
Wenn wir vom Endprodukt reden, sollten wir auch über Konsequenzen sprechen. Dies mag jetzt bedrohlich klingen, es ist jedoch äußerst wichtig, dass Sie die Auswirkungen Ihrer Aktionen bei der Arbeit (und natürlich auch im "wahren" Leben) kennen.
Ihre Mitarbeiterin Nina liefert Ihnen am Abend vor der Quartalsrunde Ihres Unternehmens eine ziemlich schlechte Präsentation ab. Die Überarbeitung kostet Sie die ganze Nacht und am nächsten Morgen um 8.00 Uhr sind Sie nicht gerade der frischeste bei der Besprechung. Wenn Nina hört, wie sich die Qualität ihrer Arbeit auf die Präsentation ausgewirkt hat, wie kann sie dies korrigieren?
Fehler und Versäumnisse zu besprechen ist die beste Methode, um daraus zu lernen und besser zu werden. Dennoch wird das Ausschimpfen des Teams über Verantwortlichkeit und Konsequenzen nicht zu mehr Leistung anspornen. Als Erwachsene erwarten wir von uns Gleichgestellten und Vorgesetzten einen respektvollen, ehrlichen Umgang. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter anschreien, ist dies eine todsichere Methode, wie Sie es nicht schaffen werden, Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren.
Sehen wir uns einmal einige Beispiele dazu an, wie Sie von Konsequenzen sprechen können.
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Sagen Sie |
Dinge, die Sie lassen sollten |
|---|---|
| "Ich würde mich gerne über die Präsentation unterhalten, die Sie gestern abgegeben haben. Ich war der Meinung, ich bekäme eine endgültige Fassung, doch es waren noch eine Menge Tipp- und Formatierungsfehler darin. Ihre Arbeit repräsentiert unser Team. Ich weiß, dass wir beide wollen, dass unser Team Erfolg hat. Ich würde jetzt gerne hören, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Präsentation hatten, damit wir uns nächstes Mal besser abstimmen können." |
"Ich kann es gar nicht fassen, dass Sie mir solch unausgegorenen Mist vorgelegt haben. Ich habe die ganze Nach gebraucht, um das geradezuziehen, und war bei der eigentlichen Besprechung total am Ende. Nächstes Mal liefern Sie mir gefälligst etwas Brauchbares." |
| "Danke für Ihren Bericht. Ich würde gerne über Ihre zeitlichen Vorstellungen sprechen, da wir uns darauf geeinigt hatten, dass Sie ihn mir gestern Vormittag schicken. Ich weiß, dass immer wieder etwas dazwischen kommt, wir sollten uns aber trotzdem darüber unterhalten, wie wir das in Zukunft handhaben können." |
"Sie haben den Abgabetermin versäumt und hielten es noch nicht einmal für nötig, mir Bescheid zu geben." |
Wenn Sie die Bedeutung des Mitarbeiters für Ihr Team und das Unternehmen hervorheben, gewinnt die vorliegende Aufgabe für ihn an Bedeutung und er wird sich motivierter daran machen. Wir wissen, dass es manchmal schwierig ist, die Bedeutung der eigenen Aktionen im Gesamtbild zu erkennen. Denken Sie nur daran, wie es zu Umweltverschmutzung kommt. Eine einzelne Flasche aus dem Fenster zu werfen, scheint gar nicht so schlimm zu sein, doch wenn viele Menschen so denken, kann dies zum Zusammenbruch des Ökosystems führen. Wenn wir die Auswirkung der Arbeit unserer Kollegen messen, erkennen diese, wie ihre einzelnen Aufgaben, Projekte und Ziele Bausteine beim Erfolg des Teams und des Unternehmens sind.
E = Evaluate Effectiveness (Effektivität bewerten)
Und? Wie haben Sie abgeschnitten? Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie Ihre Mitarbeiter in die Verantwortung genommen haben und diese dann ihre Leistung gebracht haben, dann lässt sich so ein kontinuierlicher, effektiver Prozess etablieren, um Arbeiten erledigt zu bekommen. Es klingt vielleicht nicht spektakulär, doch es ist ein riesiger Schritt nach vorne in der Entwicklung Ihres Teams.
Fragen Sie Ihre Mitarbeiter bei den nächsten Einzelgesprächen, wie sie sich gefühlt haben, als Sie ihre Verantwortung eingefordert haben, um sicherzustellen, dass Häufigkeit und Stil angemessen waren. Durch Offenheit und Kollegialität schaffen Sie eine entspannte Atmosphäre, in der Sie dann auch sinnvolles Feedback von Ihren Mitarbeitern bekommen.
Empfohlene Fragen:
- Bei Ihrem letzten Projekt haben wir täglich/wöchentlich/monatlich Checks abgehalten. Wie haben Sie dies empfunden?
- Inwieweit konnte ich Sie durch meine E-Mails, Nachrichten oder persönlichen Updates oder Erinnerungen unterstützen?
- Hatten Sie das Gefühl, es wäre besser gewesen, mit einem erfahreneren Teammitglied zusammenzuarbeiten?
- Wie haben Sie sich gefühlt, als die Deadline unseres Projekts näher rückte? Was könnten wir anders machen, um den zeitlichen Rahmen des Projekts leichter einzuhalten?
Wenn Ihr Team versteht, wie Sie das Thema Verantwortung angehen, legen die Mitarbeiter höhere Maßstäbe an ihre Arbeit an, da ihr Einsatz von jemandem wirklich wahrgenommen wird. Lassen Sie uns mit diesem Wissen nun untersuchen, wie Sie die Verantwortlichkeit aufrechterhalten, nachdem Sie die Standards und Erwartungen etabliert haben. Sie können sich SIMPLE in Action im Paket zu Verantwortung und Delegieren herunterladen.
Aufrechterhalten der Verantwortung
Okay! Sie haben Ihre Erwartungen hinsichtlich der Verantwortung etabliert und das war's, oder? Halt, nicht so schnell! Jetzt kommt der ebenso wichtige Part: Sie müssen das Ganze am Laufen halten. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, wie Sie das aufgebaute System aufrechterhalten, noch bevor Sie es überhaupt aufbauen.
Können Sie sich vorstellen, was passieren würde, wenn der Schiedsrichter nach der ersten Halbzeit eines Fußballspiels in der Profiliga entscheiden würde, dass ab sofort auch die Hände benutzt werden dürfen? Die Spieler würden ihm sofort die Befähigung absprechen, das Spiel zu leiten, und er würde den Sport ins Lächerliche ziehen.
Dasselbe gilt, wenn Sie die Verantwortungsstandards ändern: Ihre Mitarbeiter tun sich dann schwer, Ihre Aussagen (und Sie selbst) ernst zu nehmen. So können Sie den Standard aufrechterhalten, für dessen Aufbau Sie so hart gearbeitet haben.
- Set Expectations (Erwartungen definieren): Teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, wann die Checks stattfinden und, was Sie in den einzelnen Phasen erwarten.
- Check-in (Checks durchführen): Egal ob tägliche E-Mail oder wöchentliches Einzelgespräch – halten Sie an Art und Format der Checks fest, die bei der Zuteilung der Aufgabe festgelegt wurde.
- Assess (Bewerten): Läuft alles planmäßig? Falls ja, machen Sie wie geplant weiter, bis zum nächsten Check. Falls nein, fahren Sie mit Schritt 4 fort.
- Swarm (Rudel bilden): Wenn die Dinge nicht glatt laufen, bitten Sie Teamkollegen mit freien Kapazitäten, die Lücke zwischen Ihren Erwartungen und dem bis dato Erreichten zu schließen. Denn wie heißt schon das Sprichwort "Viele Hände machen der Arbeit schnell ein Ende".
- Analyze (Analysieren): Finden Sie zusammen mit dem Mitarbeiter heraus, wie es zu der Abstimmungslücke in der Kommunikation oder den Erwartungen kam.
- Move forward (Ausblick geben): Bringen Sie die Auswirkungen der Arbeit Ihres Mitarbeiters mit dem Einfluss der Gruppe und des gesamten Unternehmens in Zusammenhang. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, wie er diese Erkenntnisse auf die nächste Aufgabe übertragen kann, um sicherzustellen, dass es keine Abstimmungsprobleme mehr gibt.
SCASAM! Klingt fast wie Shazam, liefert aber noch faszinierendere Ergebnisse, oder? Zugegeben, dieses Akronym für die Verantwortungsstandards ist vielleicht ein bisschen weit hergeholt. Doch wenn Sie diesen Prozess zum Kernstück Ihrer Verantwortlichkeitsstrategie machen, bleiben Ihre Projekte auf Kurs.
Wenn Sie eine Kultur der Verantwortung pflegen, werden Sie feststellen, dass oftmals auch Gleichstellte andere in die Verantwortung nehmen. Nehmen wir einmal an Finanzdirektor Takeda sitzt in einer Besprechung mit seinen sechs Mitarbeitern, von denen jeder über seinen Beitrag zum Quartalsergebnis berichtet. Während der Präsentation von Johannes macht ihn sein Teamkollege Peter auf einige Berechnungsfehler hin.
Unter "normalen" Umständen hätte sich Johannes bestimmt angegriffen gefühlt und hätte dieses Feedback nicht gut aufgenommen. Da Herr Takeda jedoch ein Klima der gegenseitigen Verantwortlichkeit und des Vertrauens geschaffen hat, hat das Team keine Probleme, Feedback ganz direkt zu bekommen bzw. zu geben. Johannes war froh über Peters Feedback und verließ die Besprechung mit dem festen Vorsatz, bei der nächsten Präsentation besser abzuschneiden. Studien haben gezeigt, dass die erfolgreichsten Teams den kürzesten Verantwortlichkeitsprozess haben. Das heißt, je kürzer die Zeitspane zwischen dem Feststellen eines Fehlers und seiner Besprechung ist, desto erfolgreicher arbeitet das Team.
Beim nächsten Einzelgespräch kann Johannes Herrn Takeda seinen Fehler erläutern und ihm berichten, dass er ihn bereits korrigiert und seine Datenmenge damit verbessert hat. Das Gespräch ist ein richtiger Austausch, bei dem Johannes zeigen kann, dass er sich selbst reflektiert und bereit ist, sich weiterzuentwickeln. Herr Takeda hat die Aufgabe, sich neue Ideen anzuhören und Unterstützung zu geben. Und das, liebe Trailblazer, ist die Magie der Verantwortung!
Zusammenfassung
Wenn Sie Ihre Kollegen in die Verantwortung nehmen, heißt dies, dass Sie ihnen helfen, auf klare, messbare Ziele hinzuarbeiten, und sicherstellen, dass sie sich richtig einbringen. Das ist nicht immer leicht, bekommt aber zunehmend kritische Bedeutung für den Erfolg, wenn die Ziele Ihres Teams weiter gesteckt werden und komplexer werden.
Und diese Zunahme von Umfang und Komplexität macht es unmöglich, das alles alleine zu bewältigen. Wenn Sie an diesem Punkt Aufgaben in Ihre direkten Mitarbeiter delegieren und diese dafür in die Verantwortung nehmen, können Sie Reichweite und Einfluss Ihres Teams ausweiten. Da wir gerade von Verantwortung sprechen: Wie wäre es, wenn wir jetzt die nächste Lektion an Sie delegieren und Ihnen die Verantwortung übertragen, die Lektion abzuschließen, bevor Sie das nächste Badge bekommen?
