Erfassen Sie Ihre Fortschritte
Trailhead-Startseite
Trailhead-Startseite

Rüsten einzelner Mitarbeiter für den Erfolg

Lernziele

Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:

  • Rüsten einzelner Mitarbeiter für den Erfolg, nachdem Sie eine Aufgabe oder ein Projekt delegiert haben
  • Eingrenzen der Risiken im Zusammenhang mit dem Delegieren von Aufgaben an andere
  • Erläutern, wie man sich nach dem Delegieren zurückhält und anderen den nötigen Freiraum lässt

Rüsten einzelner Mitarbeiter für den Erfolg

Salvatore ist ein neuer Mitarbeiter, der unbedingt mehr Verantwortung in seinem Team übernehmen möchte. Bis jetzt hat er hervorragende Arbeit geleistet: Er hat Termine eingehalten und sauber, präzise und zielgerichtet gearbeitet. Vor ihrer Abreise in den Urlaub delegiert Laura, seine Vorgesetzte, einen Bericht an ihn, der dem Kunden am Tag nach ihrer Rückkehr präsentiert werden soll.

Salvatore tut sich mit der Berichterstellung sehr schwer, da dafür tiefgreifende Kenntnisse des Geschäfts notwendig sind, die ausreichend Erfahrung mit sich bringt. Er schustert eine Präsentation zusammen, die hauptsächlich auf Recherchen und weithergeholten Annahmen basiert. Er wartet angespannt auf Lauras Rückkehr und befürchtet, dass er ihre Erwartungen nicht erfüllt hat. Ohne entsprechende Anleitung ist Salvatores Misserfolg wahrscheinlich wirklich vorprogrammiert.

Wenn ein Mitarbeiter ein neue Aufgabe übernimmt, müssen Sie ihn zu Anfang unterstützen, bis er alleine zurechtkommt. Wenn Führungskräfte sagen "Meine Mitarbeiter machen nie etwas richtig, deshalb mache ich am besten alles selbst!", bedeutet dies in der Regel, dass sie nicht genügend Zeit in die Anleitungskomponente des Delegierens investiert haben. Wie uns Ansar erklärt, ist das Delegieren nicht nur eine Fertigkeit, die man sich antrainiert, sondern eine Geisteshaltung, die man sich zulegen muss, um Aufgaben erledigt zu bekommen.

So können Sie den Lernprozess erleichtern:

  1. Vereinbaren Sie Checks in täglichem, wöchentlichem oder sonstigen Rhythmus, um über die Entscheidungen des Mitarbeiters und die Projektfortschritte zu sprechen.
  2. Legen Sie einen Ansprechpartner fest, an den sich der Mitarbeiter wenden kann, wenn er Unterstützung braucht.

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter unabhängig vom Schwierigkeitsgrad der Aufgabe die Möglichkeit, sich durch Fragen und Hilfestellung an die Aufgabenstellung anzunähern. Sagen Sie dem Mitarbeiter nicht einfach, wie etwas getan werden soll, und nehmen Sie ihm auch keine Aufgaben ab. Warum ist das wichtig? Wenn Teammitglieder wissbegierig und engagiert bleiben, führt dies in direkter Linie zu einem innovativen Arbeitsumfeld.

Todd Kashdan hat sich mit seinen Forschungen über die Neugier am Arbeitsplatz einen Namen gemacht. Seiner Ansicht nach können Unternehmen folgende Fehler machen:

  • Entmutigen von Mitarbeitern, Fragen zum Warum und Wie zu stellen
  • Bestrafen von Mitarbeitern, die Risiken eingehen
  • Belohnen von Führungskräften, wenn diese ein besserwisserisches Befehls- und Kontrollverhalten an den Tag legen
  • Belächeln der Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln
  • Überbewerten der Geschwindigkeit, in der die Aufgaben erledigt werden, anstatt Wert darauf zu legen, Zeit in Untersuchungen und Nachfragen zu investieren

Diese Fehler lassen sich aber beheben. Forscher, wie Liz Wiseman, zeigen hierbei das Potenzial der intellektuellen Neugier in Bezug auf die Motivation und Produktivität auf. In Ihrem Buch Multipliers erläutert Wiseman, wie sich Intelligenz, Energie und Fähigkeiten anderer multiplizieren lassen, indem der Wert folgender Verhaltensweisen aufgezeigt wird:

  • Fragen stellen statt Antworten geben
  • Debatten anregen
  • Nach Möglichkeiten zur Nutzung der Begabungen und Fähigkeiten von Kollegen suchen

Bei Salesforce stellen wir das Multipliers-Konzept in unseren Weiterbildungen für Führungskräfte vor. Wir ermutigen unsere Manager, Diskussionen und klärende Gespräche zu unterstützen, wenn sie eine Aufgabe delegiert oder zugewiesen bekommen haben.

Was hat all dies damit zu tun, jemanden für den Erfolg zu rüsten? Es bedeutet, Sie sollten Fragen stellen, um zu klären, was Sie beobachtet haben oder was Sie als Empfänger des Feedbacks gerade gehört haben. Seien Sie präsent, wenn Ihr Mitarbeiter Ihnen Fragen über eine delegierte Aufgabe stellt, und bleiben Sie offen, wenn der Mitarbeiter unerwartet viele Fragen hat.

Und was ist, wenn die übertragene Aufgabe komplex ist und viele Personen daran beteiligt sind? Ist hier die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter, ob unerfahren oder erfahren, wichtig, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen? Absolut. Lassen Sie uns genauer betrachten, warum dies der Fall ist, und, wie Sie dazu vorgehen können.

Umgehen mit den Risiken beim Delegieren

Eines der größten Probleme, die Führungskräften beim Delegieren haben, ist das ungute Gefühl loszulassen, wenn Umfang und Bedeutung eines Projekts zunehmen. "Ich verstehe zwar, dass Delegieren wichtig ist, doch dieses Projekt (oder dieser Kunde) ist zu wichtig, als dass etwas schief gehen darf!"

Das ist verständlich. Doch Sie können sicherlich Möglichkeiten finden zu delegieren und nicht verrückt zu werden, wenn Ihre Gruppe das nächste anspruchsvolle Projekt übernimmt. Generäle können nicht in jeder Schlacht dabei sein, Helden können nicht in jeder Szene auftreten, und Sie müssen nicht jedes Ziel auf sich alleine gestellt erreichen.

Angenommen, Ihre Gruppe versucht, einen bedeutenden Kunden an Land zu ziehen. Sie müssen eine ausgefeilte Präsentation erstellen, einen strategischen Business Plan ausarbeiten und Datenanalysen vornehmen – und all dies bis zu einer Besprechung in einer Woche. Wenn Sie versuchen, diese ganze Arbeit alleine zu bewältigen, gehen Ihre Chancen, in den nächsten sieben Tagen eine Mütze Schlaf zu erhaschen geschweige denn vielleicht zu duschen gegen Null. Und niemand möchte mit einer müden, müffelnden Führungskraft zusammenarbeiten müssen! Glücklicherweise haben Sie ein Team, das Ihnen nur zu gerne hilft.

Zuerst informieren Sie das ganze Team über die Einzelheiten, die Erwartungen, die geplanten Ergebnisse und die Bedeutung des Projekts. Das könnte wie in der folgenden Tabelle gezeigt aussehen. Diese Fragen und Inhalte variieren natürlich in Abhängigkeit vom Projekt.

Das stimmen Sie ab
Das fragen Sie sich selbst Das sagen Sie
Details
  • Welchen Umfang hat das Projekt?
  • Wie ist der zeitliche Rahmen?
  • Welche Abhängigkeiten bestehen?
  • Wie muss das Endprodukt bzw. die Präsentation aussehen?
"Wir haben eine Woche Zeit, bis wir die Präsentation halten müssen. Wir brauchen also den ersten Entwurf in drei Tagen und den endgültigen Entwurf in fünf Tagen."

"Das interne Kommunikationsteam muss die Präsentation prüfen und absegnen. Setzen Sie das Kommunikationsteam auf CC, wenn Sie den endgültigen Entwurf an mich senden."
Erwartungen
  • Wird es mehrere Entwürfe geben?
  • Wie ausgefeilt muss der einzelne Entwurf bei der Abgabe sein?
  • Wird für die endgültige Präsentation ein bestimmter Dateityp erwartet?
  • Sollen E-Mail-Updates nur an den Vorgesetzten oder an das gesamte Team geschickt werden?
  • Wie lautet der Eskalationsplan, falls etwas schief geht?
"Der endgültige Entwurf sollte so ausgearbeitet sein, dass ich morgen die Präsentation halten könnte. Senden Sie ihn also in PDF-Format."

"Kommunikation geht bitte an alle Teammitglieder, damit alle auf dem Laufenden sind."

"Mögliche Hindernisse könnten X, Y und Z sein. Falls es Probleme gibt, geben Sie umgehend Laut, damit wir zusammen nach einer Lösung suchen können."
Bedeutung
  • Was bedeutet es für die Gruppe, wenn es gelingt, den Kunden für sich zu gewinnen?
  • Wie steht das Projekt mit der Mission des gesamten Unternehmens in Zusammenhang?
"Wenn wir mit dieser Präsentation Erfolg haben, verbessert dies die Sichtbarkeit unserer Gruppe im Unternehmen und bringt uns ein gutes Stück weiter in Richtung unserer Ziele für dieses Jahr.”
Ergebnisse
  • Gibt es ein Ziel für die einzelnen Teile der Präsentation?
  • Gibt es ein ehrgeiziges Ziel?
"Das Ziel für unser Team ist es, mit dieser Präsentation einen wichtigen neuen Kunden zu gewinnen."

"Wenn das Projekt gut läuft, können wir den Kunden bitten, uns im nächsten Quartal weiterzuempfehlen."

Die Abstimmung in dieser Phase des Projekts ist erfolgsentscheidend. Wenn etwas schief geht, soll das Team das Problem "im Rudel" angehen, um es so schnell wie möglich wieder auf Kurs zu bringen. Wie Ameisen kann das Team das Problem einkreisen und viel schneller beheben, als wenn nur ein Teammitglied die Einzelheiten kennt. Wie Kris erläutert, funktioniert Delegieren nur, wenn alle vom Anfang bis zum Ende eines Projekts an einem Strang ziehen.

Jetzt kommt das Delegieren! Ordnen Sie Ihren Mitarbeitern abhängig von ihren Kenntnissen und Erfahrungen Aufgaben zu. Bei der geplanten Präsentation für den wichtigen Kunden ist es sicherlich eine gute Idee, den Excel-Guru mit der Datenanalyse zu beauftragen und den Genauigkeitsfanatiker an die Fertigstellung der Präsentation zu setzen. Unerfahrenere Teammitglieder können ihre erfahrenen Kollegen unterstützen und dabei Erfahrungen sammeln. Tusch! Delegieren erledigt.

Am liebsten würden Sie jetzt wahrscheinlich in die Hände klatschen und Ihre Mitarbeitern an die Arbeit schicken. Das mit dem Klatschen war natürlich nur Spaß. Doch abgesehen von den vereinbarten Checks müssen Sie jetzt darauf vertrauen, dass Ihr Team seine Aufgaben erledigt. Sie müssen jetzt also nur loslassen. Das ist schwerer als es klingt, und deshalb sprechen wir jetzt genauer darüber.

Loslassen lernen

Hurra! Geschafft! Sie haben Aufgaben delegiert, damit Sie sich darauf konzentrieren können, das Team optimal zum Erfolg zu führen. Und, nur damit das glasklar ist: Es geht nicht, dass Sie ihren Mitarbeitern immer wieder über die Schulter schauen oder im Lauf des Tages ihre Fortschritte in Google Docs kontrollieren.

Ihr Ziel ist es, Ihren Mitarbeitern zu helfen, kritisch zu denken und eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten, damit sie effektiver werden und immer weniger häufig Input brauchen. Mikromanagement macht die Lernkurve flacher als eine Flunder.

Wenn Sie Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Risiken einzugehen und kreativ zu sein, fördern Sie damit innovatives, iteratives Arbeiten. Mitarbeiter, die sich so entwickeln durften, sind später diejenigen, denen Sie selbst die kniffligsten Probleme anvertrauen können.

Wenn Ihre Teammitarbeiter mit Leib und Seele bei der Sache und offen für neue Lösungswege sind, können Sie dieses Verhalten auf verschiedene Arten unterstützen.

  • Gruppenrunden: Loben Sie ihre Beiträge, selbst wenn das Risiko nicht den vollen Erfolg gebracht hat. Sagen Sie beispielsweise: "Ich habe gesehen, dass Sie eine neue Lösung für das Problem ausprobiert haben, auf das wir so häufig stoßen. Ihr Ansatz war echt kreativ! Fast hätten Sie eine neue Möglichkeit gefunden, wie wir dieses Hindernis in Zukunft aus dem Weg räumen können."
  • Einzelgespräche: Betonen Sie, wie wichtig es ist, dass sie die Initiative ergreifen, um Aufgaben effizient und auf innovative Weise zu erledigen. "Ich wollte noch einmal unterstreichen, wie hervorragend Ihre Vorschläge bei der Besprechung am Montag waren. Auch wenn sich Ihr Vorschlag nicht 1:1 umsetzen ließ, hat Ihre unkonventionelle Idee die Diskussion belebt und im Endeffekt zu einer kreativen Lösung geführt."

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Chance geben, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und aus ihren bisherigen Aufgaben zu lernen, legen Sie damit das Fundament für ihre Weiterentwicklung. Und hier sind wir auch wieder bei unserem alten Thema "Verantwortung". Damit Ihr Team sind Potential ausschöpft, müssen Sie die Mitarbeiter im Projektverlauf und danach für ihre Aufgaben in die Verantwortung nehmen. Wenn sich bei den vereinbarten Checks eine Kluft zwischen erwarteter und erbrachter Leistung zeigt, können Sie Folgendes tun:

  • Besprechen Sie die Versäumnisse und Fehler und helfen Sie dem Mitarbeiter, daraus zu lernen.
  • Machen Sie Details, Erwartungen, Bedeutung und Ergebnisse klar.
  • Entscheiden Sie, ob mehr Anleitung oder Unterstützung notwendig ist.

Wie Sie also sehen, ist das Delegieren kein automatischer Prozess, der einfach nur gestartet werden muss. Mit Monitoring-Tools erhalten Sie Einblicke, ohne Ihre Mitarbeiter zu kontrollieren. Festgelegte Checks stellen sicher, dass es eine Plattform für Austausch und Hilfestellung gibt. Wenn alle Mitarbeiter Aufgaben übernehmen, die ihren Fähigkeiten und ihrem Erfahrungsstand entsprechen, setzen Sie das Potenzial des Teams optimal ein, um die größtmögliche Wirkung im Unternehmen zu erzielen.

Zusammenfassung

Das Delegieren von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter bedeutet, dass Sie ihnen Vertrauen entgegenbringen und für Hilfestellung zur Verfügung stehen. Die Kontrolle teilweise aus der Hand zu geben, ist eine große Herausforderung, bringt jedoch um Längen mehr als zu versuchen, alles alleine zu schaffen. Wenn Sie die richtigen Metriken, Coaching-Methoden und Verantwortungsstrategien einsetzen, nutzen Sie das Talent der ganzen Gruppe, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Denken Sie nur daran, wie viele Bälle Sie jeden Tag in der Luft halten müssen! Und denken Sie dann an ihre Mannschaft, die Sie unterstützen und das bestmögliche Team sein möchte. Wenn Sie einige Ihrer Aufgaben delegieren und die Verantwortung von Mitarbeitern für ihre Ergebnisse einfordern, fördern und verbessern Sie die Gesamtleistung des Teams. Und zusätzlich bekommen Sie so auch noch die Möglichkeit, den wohlverdienten Urlaub anzutreten!

Ressourcen