Verwendung von Kennzahlen zur Untermauerung Ihres Business Case
Lernziele
Nachdem Sie diese Lektion abgeschlossen haben, sind Sie in der Lage, die folgenden Aufgaben auszuführen:
- Ermitteln von Kennzahlen, die für die oberste Führungsetage von Interesse sind
- Umsetzen von KPIs in Geschäftswert
- Erklären, warum Kundenbindung wichtig ist
Mit Ihrem Aufstieg im Unternehmen geht auch mehr finanzielle Verantwortung einher. In dieser Einheit erfahren Sie, wie Sie die Finanzkennzahlen des Unternehmens nutzen können, um ein besseres Geschäftsverständnis zu entwickeln. Darüber hinaus erhalten Sie genaue Informationen dazu, welche Zahlen Ihrer Aufmerksamkeit bedürfen.
Eine der größten Herausforderungen einer Position in der obersten Führungsetage ist die enorme Bandbreite der Zuständigkeiten. Führungskräfte haben nicht immer Zeit, sich mit Details zu beschäftigen. Sie denken richtungsweisend nach dem Prinzip: "Wo soll es für uns hingehen?" In der obersten Führungsetage drehen sich die Finanzen vor allem um Dinge wie Absatz, Umsatz, Kosten, Gewinn und Margen. Darüber hinaus ist das Budget des letzten Jahres wichtig, um das Budget für das nächste Jahr besser prognostizieren zu können. Es ist ganz entscheidend, dass Sie verstehen, wohin die geschäftliche Entwicklung geht.
Ermitteln von Kennzahlen, die für die oberste Führungsetage von Interesse sind
Die meisten hochrangigen Führungskräfte konzentrieren sich eher auf Output- als auf Input-Kennzahlen. Sie stellen Fragen wie "Welche Auswirkungen haben all die kleinen Komponenten, die wir erstellen, auf das operative Geschäft?" Sie möchten wissen, welchen Eindruck die Menschen von der Marke haben. Sie konzentrieren sich auf neue Produkte und Services sowie auf Analysen der Mitbewerber.
Als Neuling in der Führungsriege sollten Sie bei Meetings mit der obersten Führungsetage also Output-Kennzahlen in den Mittelpunkt stellen. Gehen Sie mit Ihren Daten und Analysen unbedingt auf die Interessen der obersten Führungsetage ein, um gleich von Beginn an glaubwürdig zu sein. Das Kontaktcenter bietet eine Fülle von Daten und ist für die oberste Führungsetage daher besonders interessant. Durch Ihre Erfahrung im Kontaktcenter verfügen Sie über Kundeninformationen, die für die Führungsriege ausgesprochen wertvoll sind. Sie wissen, wie Kunden sich verhalten, welche Fragen und Probleme sie haben. Nun kommt es darauf an, Ihre neuen Kollegen in der obersten Führungsetage mit dieser Art von Informationen zu versorgen.
Für sie ist es entscheidend, Trends zu erkennen und diese Trends zur geschäftlichen Optimierung zu nutzen. Nachfolgend einige Beispiele für Informationen, die Sie als Leiter des Kontaktcenters regelmäßig für die oberste Führungsetage bereitstellen sollten:
- Informationen zu Trends im Bereich Technologien für das Kontaktcenter und aktuell implementierten Technologien
- Berichte zu Betriebszeiten und Beschwerden von Kunden
- Berichte zu schwerwiegenden Vorfällen und Lösungen
- Berichte zur Umsatzgenerierung durch das Kontaktcenter, wie z. B. Cross- und Up-Selling
- Kosten des Kontaktcenters und Verbesserungsmöglichkeiten
Wenn Sie mithilfe von Daten aus dem Kontaktcenter in Details zu diesen Bereichen liefern können, stellen Sie Ihren Wert unter Beweis.
Umsetzen von KPIs in Geschäftswert
In einer Führungsrolle müssen Sie in der Lage sein, Leistungsindikatoren (KPIs) wie CSAT, AHT und NPS in Wertgeneratoren umzusetzen. Wie setzen Sie KPIs nun in Faktoren um, die für das Gesamtunternehmen wirklich bedeutend sind? Nehmen wir beispielsweise den Customer Effort Score (CES) als Leistungsindikator für den Kundenaufwand: Wenn Kunden sich abgekoppelt fühlen, sind sie in der Regel unzufriedener und eher geneigt, Ihre Bande zu einem Unternehmen zu kappen. All dies resultiert in einem finanziellen Verlust – und darauf sollten Sie als Mitglied der obersten Führungsetage Ihre Aufmerksamkeit richten.
Gute Führungskräfte müssen auf unbekannte Größten vorbereitet sein, die sich negativ auf das Geschäftsergebnis auswirken können. Betrachten wir den Fall eines großen Einzelhändlers. Was passiert, wenn die grundlegenden Anwendungen der gesamten Kette einen Tag – oder schlimmer noch – eine Woche lang ausfallen? Sie müssen kein Mathegenie sein, um zu erkennen, dass es schnell zu einem sehr großen finanziellen Verlust käme. Wenn Sie in der Lage sind, potenzielle Problemfelder auszumachen, können Sie frühzeitig Investitionen vornehmen, um mögliche negative Konsequenzen abzumildern.
Führungskräfte setzten Systemausfallzeiten oftmals mit der Anzahl unproduktiver Stunden gleich. Doch bei einem Systemausfall geht es um weit mehr als unproduktive Stunden – diese stellen nur einen Bruchteil der Auswirkungen dar. Ein Absturz wie der eben beschriebene würde sich negativ auf gewisse Kennzahlen auswirken und dem Unternehmen substanzielle Umsatzeinbußen verursachen. Solche Dinge müssen Sie als Führungskraft beziffern und vorlegen. Mit Zahlen können Sie deutlich machen, dass Investitionen erforderlich sind, um sicherzustellen, dass es nicht zu massiven Ausfallzeiten kommt.
Liefern von Argumenten für Investitionen
In Ihrer Position müssen Sie überzeugende Argumente für fortlaufende Investitionen in Ihre Vision liefern und den entsprechenden Business Case erstellen. Wenn Sie die anderen Mitglieder der Führungsriege von Ihrem Vorhaben überzeugen möchten, sprechen Sie über die Konkurrenz. Belegen Sie, dass die vorgeschlagene Investition Ihrem Unternehmen einen Marktvorsprung verschaffen würde.
Um sich erfolgreich zu positionieren, müssen Sie sich die schwierigen Fragen bereits vor allen anderen stellen. Wie hoch ist die Rendite für Ihr Kontaktcenter? Wie wird das Gesamtunternehmen profitieren? Wie können Sie das quantifizieren? Die Berechnung der Rendite (ROI) muss nicht perfekt sein. Sie muss nur einen Beitrag dazu leisten, das Unternehmen in eine positive Richtung zu lenken. Wenn Sie gefragt werden, haben Sie gleich eine Antwort parat. Sie kennen den Wert, den Sie dem Unternehmen liefern.
Achten Sie darauf, Investitionen mit zukünftiger strategischer Leistungsfähigkeit zu verknüpfen. Zeigen Sie auf jeden Fall, dass Ihre Investition dem Unternehmen auch in fünf Jahren noch Möglichkeiten bietet, darauf aufzubauen. In einem Business Case richten wir unser Augenmerk häufig auf die Dinge, die wir jetzt und gleich für den Kunden tun können. Doch welchen Einfluss wird die Investition in drei oder fünf Jahren haben? Fordern Sie Ihr Team auf, bei jedem neuen Investitionsvorhaben über diesen Punkt nachzudenken. Welchen strategischen Vorteil wird diese Investition auf dem zukünftigen Weg bringen? Die Antworten auf diese Fragen können entscheidend dafür sein, ob sie für ihren Business Case Zustimmung erhalten oder nicht.
Erläutern, welchen Wert jeder einzelne Kunde hat
Kundenbindung ist das Herzstück des Kontaktcenters. Kunden, die der Marke treu bleiben, gelten als die wertvollsten eines Unternehmens. Warum? Langzeitkunden, die eine große Vorliebe für die Marke entwickelt haben, generieren häufig höhere Umsätze als Neukunden. Langzeitkunden kaufen im Laufe der Zeit auch mehr und tätigen tendenziell größere Einkäufe, weil sie bereits Vertrauen zum Unternehmen aufgebaut haben. Nutzen Sie diesen Faktor als Argument für strategische Investitionen im Kontaktcenter.
Der Kundenwert erschließt sich leichter, wenn Sie bedenken, was alles schief gehen könnte. Angenommen, Ihr Unternehmen wurde in den sozialen Medien unter Beschuss genommen und die Kundenserviceabteilung hat entschieden, das Problem zu ignorieren oder auf die leichte Schulter zu nehmen. Dies könnte nicht nur zu einem Publicity-Albtraum werden, sondern auch eine ganze Reihe von Kunden davon abhalten, weiterhin Geschäfte mit Ihrem Unternehmen zu tätigen.
Wie berechnen Sie nun das Risiko für die Marke? Beginnen wir mit den unmittelbaren finanziellen Auswirkungen. Im folgenden Beispiel gehen wir davon aus, dass über einen Zeitraum von drei Monaten täglich 50 Kunden Ihr Unternehmen aufgrund dieser negativen Publicity kontaktieren, die nicht entkräftet bzw. thematisiert wurde. Wenn Sie diese 15.000 unzufriedenen Kunden mit dem Customer Lifetime Value (CLV) multiplizieren, wird deutlich, wie schnell sich ein solcher Fall finanziell auswirkt.
Beispiel:
Durchschnittlicher Monatsumsatz pro Kunde = 100 $ pro Monat
50 Fälle täglich repräsentieren die Abwanderung = 1500 pro Monat
Anzahl der Monate mit niedrigeren CSAT-Werten = 3 Monate
100 x 1500 x 3 = 450.000 $ Umsatzeinbuße in nur 3 Monaten!
Betrachten Sie als nächstes den durchschnittlichen CLV-Wert (sagen wir für 3 Jahre) für jeden dieser verlorenen Kunden – die Opportunitätskosten können leicht in die Millionen gehen.
Beispiel:
1500 Kunden pro Monat wandern ab = 4500 abgewanderte Kunden
Dauer der durch den Vorfall bedingten Abwanderung = 3 Monate
Durchschnittlicher CLV pro Kunde = 1800 $ in einem Zeitraum von 3 Jahren
Gesamter CLV-Verlust aufgrund eines Vorfalls = 8,1 Millionen $
4500 x 3 x 1800 $ = Verlust von 8,1 Millionen $ an Customer Lifetime Value!
Fügen Sie Ihre eigenen Kennzahlen ein, und Sie haben gute Argumente für Investitionen, die zur Kundenbindung beitragen.
Die Finanzen zu beherrschen ist nur ein Teil des Führungspuzzles. Es geht nicht nur um die Ermittlung von KPIs und Kundenwert, sondern auch darum, den Zusammenhang zwischen Zahlen und Abläufen zu durchschauen. Darauf werden wir in der nächsten Einheit eingehen.